ABSTRAK
Seiring dengan semakin banyaknya organisasi yang memanfaatkan teknologi baru untuk mengoptimalkan operasi mereka agar tetap kompetitif, transformasi digital telah dengan cepat menjadi bagian integral dari pengalaman karyawan di persimpangan antara kondisi psikologis dan tempat kerja mereka. Namun, pengalaman karyawan dengan transformasi digital bersifat heterogen mengingat pendekatan yang diambil organisasi terhadap inisiatif ini berbeda-beda. Oleh karena itu, kami secara bersamaan mempertimbangkan sifat transformasi digital (yaitu, otomatisasi versus penambahan) dan keberadaan versus ketiadaan mekanisme suara karyawan. Berdasarkan teori reaktansi psikologis, kami berpendapat bahwa pengalaman karyawan terhadap transformasi yang didorong oleh otomatisasi akan lebih cenderung menimbulkan reaktansi psikologis, yang pada gilirannya memengaruhi sikap kerja karyawan yang penting, yang diwakili oleh kepuasan kerja, keamanan kerja, dan keinginan untuk berpindah kerja. Kami juga berpendapat bahwa suara karyawan memoderasi hubungan yang dimediasi ini. Dengan menggunakan data dari dua studi dengan sampel dan desain penelitian yang berbeda (desain eksperimental dalam Studi 1 dan survei lapangan dalam Studi 2), temuan tersebut mendukung hubungan yang kami hipotesiskan. Pendekatan dua studi membantu meningkatkan validitas penelitian dan menunjukkan generalisasi temuan, sehingga memperkuat kontribusi kami terhadap literatur. Secara keseluruhan, penelitian ini secara teoritis memperluas pemahaman tentang bagaimana karyawan menanggapi transformasi digital dengan menawarkan wawasan baru ke dalam mekanisme reaktansi psikologis. Kami juga memberikan implikasi praktis bagi bisnis dan praktisi yang berusaha mengelola transformasi digital dengan cara yang meningkatkan sikap kerja karyawan yang diinginkan.

1 Pendahuluan
Dalam beberapa tahun terakhir, transformasi digital organisasi telah secara substansial mengubah lanskap ketenagakerjaan di mana sifat, proses, dan dinamika pekerjaan diubah (Blanka et al. 2022 ; Biron et al. 2021 ). Didefinisikan sebagai “sebuah proses yang bertujuan untuk meningkatkan suatu entitas dengan memicu perubahan signifikan pada propertinya melalui kombinasi teknologi informasi, komputasi, komunikasi, dan konektivitas” (Vial 2021 , hlm. 14), transformasi digital berbeda dari inisiatif perubahan sebelumnya dengan memperkenalkan perubahan yang lebih mendalam dan luas dalam strategi bisnis, proses kerja, dan ketenagakerjaan, yang melampaui tantangan teknologi belaka (Kane 2015 ; Solberg et al. 2020 ). Meskipun potensinya untuk mendorong inovasi dan daya saing, organisasi secara konsisten mengalami tingkat kegagalan yang tinggi dalam inisiatif transformasi digital mereka, yang menunjukkan peran karyawan dalam transformasi digital (Klein et al. 2024 ; Wade dan Shan 2020 ). Sejak saat itu, penelitian telah dimulai untuk mengeksplorasi pengalaman karyawan dalam transformasi digital, memahami persepsi mereka tentang dampaknya terhadap pekerjaan mereka dan keterlibatan mereka dalam proses tersebut. Pengalaman karyawan adalah konsep holistik yang mencakup “persimpangan antara harapan, kebutuhan, dan keinginan karyawan” vis-à-vis desain organisasi tempat kerja (Morgan 2017 ). Dalam konteks transformasi digital, pengalaman karyawan menjadi sangat penting, karena mencerminkan bagaimana karyawan berinteraksi dengan lingkungan kerja, teknologi, dan organisasi, yang memengaruhi efektivitas HRM (Budhwar et al. 2023 ; Chowdhury et al. 2024 ). Namun, lini penelitian ini masih muncul dan memiliki beberapa keterbatasan.

Pertama, penelitian tentang transformasi digital biasanya memperlakukannya sebagai istilah umum, mengabaikan pendekatan teknologinya yang berbeda, seperti otomatisasi versus augmentasi (Raisch dan Krakowski 2021 ), yang membuat pengalaman karyawan dengan inisiatif transformasi digital organisasi menjadi heterogen (Richey et al. 2023 ; Chowdhury et al. 2023 ). Oleh karena itu, ada temuan yang tidak meyakinkan mengenai bagaimana karyawan merespons transformasi digital. Sementara beberapa penelitian telah mencatat pertumbuhan karyawan dalam hal kompetensi digital (misalnya, Blanka et al. 2022 ), yang lain menyoroti persepsi karyawan tentang ancaman terhadap pekerjaan dan stres tambahan (misalnya, Poláková-Kersten et al. 2023 ). Heterogenitas ini kemungkinan besar disebabkan oleh perbedaan sifat transformasi digital yang dialami karyawan, karena mengotomatiskan tugas dan aktivitas yang ada atau menambahnya mewakili pendekatan yang pada dasarnya berbeda (Raisch dan Krakowski 2021 ). Memang, penelitian telah memperdebatkan substitusi pekerjaan dalam otomatisasi dan komplementaritas dalam augmentasi, masing-masing (Lei dan Kim 2024 ), meskipun pandangan tetap beragam mengenai manfaat dari setiap pendekatan. Dengan demikian, pendekatan yang disempurnakan yang menguraikan pengalaman transformasi digital menjadi otomatisasi versus augmentasi menjadi penting untuk mengungkap bagaimana pendekatan yang berbeda ini memengaruhi sikap dan perilaku karyawan.

Kedua, penelitian yang mengeksplorasi respons karyawan terhadap transformasi digital sebagian besar berfokus pada strategi untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan. Dalam istilah HRM konvensional, memastikan keberhasilan inisiatif transformasi digital memerlukan kompetensi karyawan (yaitu, mendorong penerimaan teknologi), motivasi (misalnya, meminimalkan resistensi), dan peluang (misalnya, menyediakan akses dan dukungan untuk mengadopsi teknologi baru) (misalnya, Jia et al. 2024 ; Chowdhury et al. 2023 ). Asumsi implisit dalam bidang pekerjaan ini adalah bahwa transformasi digital secara inheren bermanfaat dan bahwa resistensi karyawan merupakan hambatan untuk kemajuan (Cieslak dan Valor 2025 ). Namun, perspektif ini terlalu menyederhanakan kompleksitas rumit yang mendasari respons karyawan terhadap transformasi digital. Otomatisasi, misalnya, memiliki implikasi multifaset di luar resistensi karyawan karena kekhawatiran atas pemindahan tenaga kerja (Agrawal et al. 2023 ; Glikson dan Woolley 2020 ). Dengan membentuk kembali proses kerja dan arus informasi, hal itu dapat mengganggu pola otonomi dan kontrol yang sudah mapan terkait kapan dan bagaimana tugas dilakukan—suatu aspek yang belum dapat sepenuhnya dibahas dalam penelitian sebelumnya tentang resistensi karyawan.

Ketiga, sementara transformasi digital sering kali merupakan arahan dari atas ke bawah (Solberg et al. 2020 ), transformasi digital melibatkan perubahan yang menyangkut karyawan. Oleh karena itu, peluang dari bawah ke atas yang memungkinkan komunikasi mereka penting (Ullrich et al. 2023 ) tetapi masih kurang dipelajari. Dalam konteks perubahan organisasi yang lebih luas, penelitian telah mendokumentasikan dengan baik pengaruh positif suara karyawan terhadap komitmen organisasi (Farndale et al. 2011 ) dan inovasi (Azevedo et al. 2021 ). Suara karyawan, yang didefinisikan sebagai proses organisasi yang memungkinkan individu yang terpengaruh oleh suatu keputusan untuk menyajikan informasi mengenai keputusan tersebut (Folger 1977 ), sering diperiksa dalam penelitian HRM sebagai keberadaan mekanisme yang memfasilitasi suara karyawan (Farndale et al. 2011 ). Oleh karena itu, keberadaan mekanisme suara tersebut merupakan aspek penting lain dari pengalaman karyawan dengan transformasi digital tetapi masih kurang dipelajari dalam literatur yang tersedia.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengatasi kesenjangan literatur yang disebutkan sebelumnya dengan memeriksa implikasi dari pengalaman transformasi digital karyawan untuk sikap kerja. Kami fokus pada sikap kerja karena mereka mewakili penilaian mendasar dari pengalaman kerja seseorang dalam literatur HRM (Chen dan Fulmer 2018 ) dan dikonseptualisasikan sebagai keadaan psikologis yang timbul dari evaluasi pekerjaan seseorang, kelangsungan kerja, dan afiliasi organisasi. Oleh karena itu, kami mengeksplorasi kepuasan kerja, keamanan kerja, dan niat turnover, karena sikap-sikap ini menargetkan aspek-aspek berbeda yang relevan dalam konteks transformasi digital: peran pekerjaan, stabilitas kerja, dan komitmen organisasi, masing-masing (Harrison et al. 2006 ). Studi ini berupaya untuk menjawab pertanyaan penelitian menyeluruh: bagaimana pengalaman karyawan dengan transformasi digital organisasi memengaruhi sikap kerja mereka? Untuk mengatasi hal ini, kami menyelidiki pertanyaan-pertanyaan spesifik berikut: bagaimana pengalaman karyawan tentang otomatisasi/augmentasi berbeda dalam keadaan motivasi mereka terhadap kontrol terbatas atas pekerjaan; bagaimana sikap kerja karyawan dapat dijelaskan sebagai respons terhadap pengalaman transformasi digital ini; dan bagaimana suara karyawan berperan?

Kami menggunakan pendekatan dua studi dengan sampel dan desain penelitian yang berbeda untuk menguji model penelitian dan meningkatkan kekokohan temuan. Kami memulai dengan desain eksperimental (Studi 1) untuk menetapkan hubungan kausal yang menghubungkan pengalaman transformasi digital karyawan dengan kepuasan kerja, keamanan kerja, dan keinginan untuk pindah kerja melalui reaktansi psikologis. Berdasarkan Studi 1, kami selanjutnya melakukan survei lapangan (Studi 2) untuk menunjukkan generalisasi model dalam pengaturan organisasi di dunia nyata. Studi 2 juga memperluas Studi 1 dengan mengonfirmasi kekokohan temuan bahwa reaktansi psikologis tetap menjadi variabel penjelas yang signifikan bahkan ketika mengendalikan mekanisme mediasi tambahan. Desain multi-studi ini secara konstruktif mereplikasi temuan awal, memberikan validasi yang lebih kuat dari model konseptual dan meningkatkan generalisasi hasil dan kesimpulan kami. Temuan penelitian memberikan tiga kontribusi utama pada literatur HRM. Pertama, memperkaya pemahaman tentang pengalaman karyawan dengan transformasi digital dengan secara eksplisit mengenali heterogenitas dan membedakan antara pengalaman otomatisasi dan augmentasi. Dengan melakukan hal itu, ia mengatasi keterbatasan pengelompokan pengalaman-pengalaman ini di bawah istilah luas ‘transformasi digital’, yang dapat mengaburkan dampak psikologisnya yang unik pada karyawan.

Kedua, ia mengklarifikasi mekanisme yang mendasarinya dengan memperkenalkan teori reaktansi psikologis (PRT, Brehm 1989 ) untuk menjelaskan keadaan motivasi yang mungkin dialami karyawan sebagai respons terhadap pengalaman mereka tentang inisiatif transformasi digital, yang pada gilirannya memengaruhi sikap kerja mereka. Penelitian tentang transformasi digital sebagian besar berfokus pada “model top-down yang menekankan penerimaan dan adopsi teknologi oleh karyawan….Lebih sedikit penelitian yang membahas…mengapa dan bagaimana karyawan dapat secara aktif menghindari atau menarik diri dari proses ini” (Solberg et al. 2020 , hlm. 106). Kami mengatasi keterbatasan ini dengan mempelajari mekanisme reaktansi psikologis sebagai respons terhadap ancaman yang dirasakan terhadap kendali atas pekerjaan dan otonomi. Perspektif baru ini memperluas pemahaman terkini tentang keterlibatan karyawan dengan teknologi, menawarkan wawasan baru ke dalam dinamika resistensi dan kepatuhan dalam inisiatif transformasi digital.

Ketiga, ia menyediakan gambaran bernuansa pengalaman karyawan dengan menyelidiki peran moderasi suara karyawan dalam pengalaman transformasi digital, sekali lagi mengambil dari PRT. Literatur yang ada telah mencatat penelitian terbatas pada pemeriksaan strategi untuk mengurangi konsekuensi negatif dari adopsi teknologi digital dalam fungsi HRM” (Aharonson et al. 2025 ; Chowdhury et al. 2024 ). Kami mengatasi keterbatasan ini dengan mengklarifikasi kondisi batas mekanisme reaktansi psikologis yang mendasari pengalaman karyawan tentang transformasi digital dan sikap kerja mereka. Dengan menguraikan pengalaman karyawan tentang transformasi digital menjadi otomatisasi/augmentasi dan ada/tidaknya suara karyawan, temuan menunjukkan bahwa bukan hanya inisiatif transformasi digital itu sendiri yang penting, tetapi juga bagaimana inisiatif tersebut dirancang dari perspektif HRM. Oleh karena itu, penelitian ini juga memiliki implikasi praktis bagi organisasi yang berusaha menavigasi kompleksitas ini sambil memaksimalkan sikap kerja karyawan yang diinginkan.

2 Pengembangan Teori dan Hipotesis
2.1 PRT dalam Konteks Transformasi Digital
PRT (Brehm 1966 ) dikembangkan untuk menjelaskan fenomena yang terkait dengan pengaruh sosial—yaitu, bagaimana orang bereaksi ketika mereka yakin kebebasan perilaku mereka (yaitu, kebebasan untuk memilih atau bertindak) terancam atau dihilangkan. Diperintahkan untuk melakukan pekerjaan untuk organisasi adalah contoh ancaman yang dirasakan terhadap kebebasan untuk bertindak seperti yang diinginkan, yang dapat memicu reaktansi psikologis (Steindl et al. 2015 ). Prinsip utama PRT adalah bahwa orang memiliki kebutuhan mendasar untuk mempertahankan otonomi mereka untuk memengaruhi hasil yang penting bagi kelangsungan hidup dan perkembangan mereka dan bahwa setiap upaya yang dirasakan untuk mengganggu kontrol yang dirasakan yang berharga ini memicu motivasi yang bertujuan untuk memulihkannya (Brehm 1993 ). Motivasi untuk memulihkan kontrol yang terancam ini dikenal sebagai reaktansi psikologis, yang merupakan konstruk inti PRT, dan dimanifestasikan sebagai emosi negatif kemarahan (untuk tinjauan lihat Rosenberg dan Siegel 2018 ). Sesuai dengan itu, Miron dan Brehm ( 2006 ) menyarankan reaktansi psikologis “dinilai secara langsung melalui pengukuran pengalaman subjektif (perasaan) yang menyertai dorongan untuk mengembalikan kebebasan,” yaitu kemarahan.

Tempat kerja adalah lingkungan pengaruh sosial tempat organisasi memanfaatkan strategi, proses, dan praktik yang eksplisit, langsung, dan spesifik (misalnya, inisiatif transformasi digital) untuk mengubah pikiran, perasaan, sikap, dan perilaku karyawan (Kelman 1958 ). Penelitian HRM strategis konvensional biasanya mengadopsi asumsi rasionalisasi bahwa pengetahuan dan kesadaran yang tercipta sebagai hasil dari inisiatif organisasi mendorong perilaku yang relevan dari karyawan melalui kompetensi, motivasi, dan peluang (Ren dan Jackson 2020 ). Meskipun hal ini dapat benar dalam beberapa kasus, hal ini mengabaikan komponen reaktansi psikologis yang penting dalam proses pengaruh sosial.

Reaktansi psikologis bersifat kontraproduktif (Dillard dan Shen 2005 ) dan berbeda dari resistensi. Sementara reaktansi melibatkan respons oposisi langsung terhadap ancaman yang dirasakan terhadap otonomi, resistensi dicirikan oleh kegagalan untuk bertindak daripada oposisi aktif (Beutler et al. 2011 ). Dengan kata lain, reaktansi psikologis lebih tentang keadaan motivasi aversif untuk menolak persuasi dalam konteks sosial ketika orang merasa kendali yang mereka rasakan atas hasil potensial yang penting terancam. Penelitian telah menerapkan reaktansi psikologis untuk memahami kepekaan individu terhadap ketidakadilan yang dirasakan dan resistensi mereka selanjutnya untuk bertindak (Traut-Mattausch et al. 2011 ).

Transformasi digital organisasi, yang sering kali diterapkan sebagai arahan dari atas ke bawah (Solberg et al. 2020 ), didorong oleh motif yang berbeda dari otomatisasi dan augmentasi. Motif tersebut terwujud secara berbeda dalam pendekatan, kapasitas, dan strategi untuk memengaruhi kendali yang dirasakan karyawan atas rutinitas kerja, pola komunikasi, dan kolaborasi mereka sebagaimana yang biasa mereka lakukan (Johnson et al. 2022 ; Budhwar et al. 2023 ). Namun, pengalaman karyawan, berdasarkan otomatisasi versus augmentasi, masih kurang ditentukan dari perspektif PRT. Mengatasi keterbatasan ini penting untuk memberikan wawasan baru kepada akademisi dan praktisi tentang bagaimana dan kapan pengalaman karyawan dalam transformasi digital menjadi bumerang.

2.2 Pengalaman Otomasi dan Sikap Kerja, Dimediasi oleh Reaksi Psikologis
Mengacu pada PRT, kami berpendapat bahwa pengalaman karyawan dalam transformasi yang didorong oleh otomatisasi lebih cenderung menghasilkan respons reaktansi daripada transformasi yang didorong oleh augmentasi karena tiga alasan utama.

Pertama, PRT berasumsi bahwa reaktansi muncul ketika individu menyadari bahwa mereka sebelumnya memiliki kendali tetapi sekarang merasakan ancaman terhadapnya (Brehm 1966 ). Otomatisasi, dibandingkan dengan augmentasi, sering digunakan dalam organisasi untuk menegakkan dan memantau proses terstruktur—misalnya, penjadwalan tugas, kecepatan, dan tenggat waktu (Wajcman 2017 ). Hal ini dapat mengurangi kendali yang dirasakan karyawan untuk mengadaptasi atau memodifikasi beban kerja dan jadwal mereka sesuai dengan keahlian atau penilaian situasional mereka. Selain itu, otomatisasi didasarkan pada aturan yang telah ditetapkan sebelumnya dan model pembelajaran mesin, sehingga hanya menyisakan sedikit ruang untuk masukan karyawan. Oleh karena itu, ketika karyawan mengalami transformasi organisasi mereka menuju otomatisasi, kemungkinan besar mereka merasakan kendali mereka atas pekerjaan terancam.

Kedua, PRT menyatakan bahwa reaktansi muncul lebih banyak ketika ancaman kendali yang dirasakan relatif tidak dapat dibenarkan dan relevan secara pribadi (Steindl et al. 2015 ). Dalam konteks automasi, transformasi digital sering dibenarkan oleh tujuan organisasi seperti peningkatan efisiensi (Raisch dan Krakowski 2021 ) dan efisiensi biaya jangka pendek (Davenport dan Kirby 2016 ). Ketika karyawan menjalani transformasi tersebut, mereka mungkin menganggap pembenaran yang tidak cukup untuk keuntungan pribadi mereka, memandang perubahan perilaku yang diamanatkan sebagai tidak dapat dibenarkan. Sebaliknya, pengalaman augmentasi seharusnya membangkitkan lebih sedikit reaktansi psikologis karena, meskipun itu juga melibatkan perubahan perilaku dengan cara tertentu, itu secara bersamaan menunjukkan pembenaran yang cukup untuk tuntutan tersebut—yaitu, memungkinkan kinerja tugas dengan kreativitas yang lebih besar dengan augmentasi keterampilan dan kemampuan karyawan. Akibatnya, karyawan cenderung menunjukkan lebih sedikit reaktansi terhadap augmentasi daripada terhadap automasi, karena yang terakhir menawarkan lebih sedikit pembenaran yang dirasakan untuk perubahan perilaku yang diperlukan.

Ketiga, PRT berpendapat bahwa orang cenderung menjadi reaktan ketika mereka menyadari bahwa suatu inisiatif sengaja ditujukan untuk mengubah sikap atau perilaku mereka (Benoit 1998 ). Misalnya, ketika orang dibuat sadar akan niat sekutu untuk secara eksplisit membujuk mereka, mereka sangat menentang upaya berikutnya untuk mengubah sikap mereka (Heller et al. 1973 ). Sebuah meta-analisis oleh Benoit ( 1998 ) mengonfirmasi hasil ini, yang menunjukkan bahwa peringatan dini tentang niat persuasif mengurangi perubahan sikap pasca-pesan. Dalam konteks transformasi digital, orang cenderung menganggap otomatisasi lebih terbuka ditujukan untuk membujuk mereka karena didorong oleh efisiensi organisasi. Akibatnya, orang cenderung tidak menawarkan sedikit lebih banyak keleluasaan ketika memahami niat di balik otomatisasi yang mereka alami, dibandingkan dengan augmentasi yang dialami. Pengurangan pengawasan augmentasi dan peningkatan pengawasan otomatisasi ini menunjukkan tingkat rangsangan reaktansi yang berbeda. Oleh karena itu, kami mengusulkan yang berikut ini:

Hipotesis 1. Pengalaman karyawan terhadap transformasi digital menuju otomatisasi akan lebih terkait dengan reaktansi psikologis dibandingkan pengalaman karyawan terhadap transformasi digital menuju augmentasi .

Reaktansi psikologis berfungsi sebagai hambatan signifikan terhadap upaya pengaruh sosial seperti inisiatif baru yang diluncurkan oleh organisasi. Penelitian telah menunjukkan bahwa ketika individu mengalami reaktansi, yang dicirikan oleh perasaan marah, mereka cenderung menolak rekomendasi dan mendiskreditkan sumber rekomendasi tersebut (Dillard dan Shen 2005 ; Rains 2013 ). Hal ini menunjukkan bahwa kemarahan, sebagai manifestasi reaktansi, dapat merusak upaya untuk memengaruhi perilaku dan sikap (Brehm 1966 ). Mengikuti alur ini, kami memperkirakan reaktansi psikologis yang berasal dari pengalaman karyawan tentang transformasi digital akan dikaitkan secara negatif dengan kepuasan kerja, keamanan kerja, dan dikaitkan secara positif dengan keinginan untuk berpindah kerja.

Kepuasan kerja mengacu pada “keadaan emosi yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan seseorang atau pengalaman kerja” (Locke 1969 , hlm. 1304). Dalam definisi ini, emosi memainkan peran penting dalam membentuk persepsi individu terhadap lingkungan kerja mereka dan karenanya kepuasan kerja. Kemarahan adalah emosi dengan gairah tinggi yang mengaktifkan sistem respons tubuh, meningkatkan ketegangan fisiologis dan psikologis (Carver dan Harmon-Jones 2009 ). Studi oleh Fisher ( 2000 ) dan Weiss dan Cropanzano ( 1996 ) telah menyoroti hubungan integral antara emosi dan kepuasan kerja, yang menunjukkan bahwa emosi negatif seperti kemarahan dapat secara signifikan mengurangi kepuasan kerja secara keseluruhan.

Keamanan kerja mengacu pada sejauh mana suatu organisasi menyediakan pekerjaan yang stabil bagi karyawan (Zacharatos et al. 2005 ). Ini mencakup jaminan bahwa posisi kerja seseorang stabil dan tidak mungkin dihentikan dalam waktu dekat. Ekspresi kemarahan dalam lingkungan organisasi dapat mengganggu dinamika sosial dan menumbuhkan lingkungan kerja yang negatif. Ketika seorang karyawan mengekspresikan kemarahan terhadap rekan kerja atau perubahan organisasi, hal itu dapat membuat hubungan menjadi tegang dan menciptakan perasaan terisolasi dalam organisasi. Kerusakan dalam dinamika interpersonal ini dapat berkontribusi pada berkurangnya rasa aman tentang tempat seseorang dalam organisasi, karena karyawan mungkin merasa terasing atau tidak didukung oleh rekan kerja mereka.

Turnover intention mengacu pada “kesediaan sadar dan sengaja karyawan untuk meninggalkan organisasi” (Tett dan Meyer 1993 , hlm. 262). Dalam konteks perubahan organisasi, individu dapat mengarahkan kemarahan mereka, terutama karena pengalaman otomatisasi, terhadap perusahaan itu sendiri karena perusahaanlah yang memulai perubahan ini, terutama jika manfaatnya terutama menguntungkan perusahaan. Penargetan emosi terhadap organisasi ini dapat menyebabkan peningkatan sikap dan emosi negatif terhadap organisasi. Akibatnya, karyawan yang mengalami reaktansi dalam menanggapi perubahan organisasi lebih mungkin meningkatkan niat untuk meninggalkan organisasi, sehingga meningkatkan turnover intention.

Hipotesis 2a. Pengalaman karyawan terhadap transformasi digital menuju otomatisasi memiliki hubungan tidak langsung dengan (1) kepuasan kerja yang lebih rendah, dan (2) berkurangnya keamanan kerja melalui reaktansi psikologis .

Hipotesis 2b. Pengalaman karyawan terhadap transformasi digital menuju otomatisasi mempunyai hubungan tidak langsung dengan (3) tingginya keinginan berpindah kerja melalui reaktansi psikologis .

2.3 Peran Moderasi Suara Karyawan
Berdasarkan PRT, peningkatan reaktansi bergantung pada pentingnya kontrol atas pekerjaan yang dianggap terancam dan tingkat keparahan ancaman (Brehm dan Brehm 1981 ). Suara karyawan, atau ketiadaan suara, merupakan aspek penting dari pengalaman karyawan yang dapat memoderasi tingkat peningkatan reaktansi dengan memengaruhi kedua elemen ini.

Untuk yang pertama, orang tidak menganggap semua aspek kontrol perilaku sama pentingnya. Semakin besar proporsi/angka dan pentingnya kontrol perilaku yang terancam, semakin kuat rangsangan reaktansi (Brehm dan Brehm 1981 ). Penelitian telah mendokumentasikan dengan baik suara karyawan sebagai mekanisme penting dan bernilai yang memotivasi karyawan untuk berinvestasi dalam pekerjaan mereka, meningkatkan sikap, perilaku, komitmen, dan kerja sama (Royer et al. 2008 ; Wilkinson et al. 2004 ). Memang, partisipasi adalah hak demokratis mendasar bagi karyawan untuk menunjukkan beberapa rasa kontrol atas proses pengambilan keputusan organisasi—oleh karena itu muncul gagasan kebebasan berbicara (Budd 2004 ). Dalam konteks di mana karyawan tidak memiliki mekanisme suara, mereka akan merasakan ancaman terhadap kontrol mereka untuk berpartisipasi dan kebebasan berbicara terkait, yang keduanya berharga dan penting bagi mereka. Ini akan mengintensifkan perasaan yang sudah terancam karena pengalaman otomatisasi, yang selanjutnya memperkuat persepsi jumlah dan pentingnya kontrol perilaku yang lebih besar yang terancam, sehingga meningkatkan respons reaktansi.

Untuk yang terakhir, tingkat keparahan ancaman dapat terwujud dalam berbagai cara. Misalnya, ketika individu menganggap agen yang mengancam secara eksplisit mencoba membujuk mereka, rangsangan reaktansi mereka meningkat (Brehm 1966 ). Selain itu, pembatasan pada kontrol perilaku yang dirasakan sendiri memicu rangsangan reaktansi yang lebih kuat dibandingkan dengan sekadar mengamati ancaman terhadap kontrol orang lain (Sittenthaler et al. 2016 ). Perusahaan berbeda dalam seberapa banyak karyawan mereka dapat mengekspresikan pandangan dan memengaruhi hal-hal yang terkait dengan inisiatif transformasi digital (Forbes 2019 ). Perbedaan ini, yaitu, penyediaan atau tidak adanya suara karyawan, memberi sinyal kepada karyawan tentang tingkat keparahan ancaman terhadap kendali mereka atas pekerjaan. Dalam konteks di mana tidak ada mekanisme untuk memungkinkan suara karyawan, karyawan akan menganggap agenda organisasi mereka bermaksud untuk mengarahkan mereka secara eksplisit, tidak menghargai partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan. Juga, dalam konteks seperti itu, karyawan mengalami pembatasan pribadi pada otonomi mereka sendiri, daripada sekadar mengamati ancaman terhadap otonomi orang lain. Perasaan dikendalikan ini menimbulkan reaksi emosional yang lebih kuat karena secara langsung memengaruhi rasa otonomi mereka di tempat kerja. Dalam konteks seperti itu, karyawan merasa bahwa kemampuan mereka untuk memengaruhi keputusan berkurang, sehingga meningkatkan respons reaktansi dibandingkan dengan situasi di mana mereka diberi kesempatan untuk bersuara.

Dari perspektif PRT, reaktansi (alias kemarahan) adalah emosi gairah yang kuat (Russell 1980 ); agar itu terjadi, orang harus merasakan bahwa kontrol penting atas pekerjaan terancam (Rosenberg dan Siegel 2018 ). Selain itu, prinsip dasar dari PRT adalah bahwa inisiatif pengaruh sosial yang lebih mengendalikan/mengancam lebih mungkin menyebabkan reaktansi daripada yang kurang mengendalikan/mengancam (Staunton et al. 2020 ; Quick et al. 2013 ). Temuan inti dalam literatur PRT adalah, jika dibandingkan dengan ancaman kontrol yang relatif lemah, yang lebih kuat menimbulkan lebih banyak reaktansi (Staunton et al. 2020 ). Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa suara karyawan akan memoderasi hubungan antara pengalaman karyawan dengan otomatisasi dan reaktansi psikologis. Gabungan dari tidak adanya suara karyawan yang sangat mengancam dan pengalaman transformasi digital menuju otomatisasi, yang keduanya secara eksplisit mengancam kontrol orang atas pekerjaan dan gagal memberikan pembenaran yang cukup untuk ancaman tersebut, akan menghasilkan tingkat reaktansi tertinggi.

Hipotesis 3. Suara karyawan dalam transformasi digital memoderasi hubungan antara pengalaman karyawan dengan transformasi digital menuju otomatisasi dan reaktansi psikologis sedemikian rupa sehingga hubungannya lebih kuat (vs. lebih lemah ) ketika suara karyawan lebih rendah (vs. lebih tinggi ).

Sejauh ini, kami telah menggunakan PRT untuk mengembangkan hubungan mediasi dan moderasi secara terpisah. Dengan menggunakan logika yang sama, kami mengharapkan model mediasi yang dimoderasi di mana interaksi antara pengalaman karyawan dalam otomatisasi dan pengalaman karyawan dalam suara dalam transformasi digital secara bersama-sama memengaruhi sikap kerja mereka melalui reaktansi psikologis.

Hipotesis 4. Suara karyawan dalam transformasi digital memoderasi hubungan antara pengalaman karyawan dengan transformasi digital menuju otomatisasi dan sikap kerja ( kepuasan kerja, keamanan kerja dan niat berpindah ) melalui reaktansi psikologis sedemikian rupa sehingga hubungannya lebih kuat (vs. lebih lemah ) ketika suara karyawan lebih rendah (vs. lebih tinggi ).

3 Metode
Kami secara progresif membangun ketahanan dan generalisasi temuan kami melalui dua studi yang menguji hubungan yang kami hipotesiskan (diringkas dalam Gambar 1 ). Studi 1 menggunakan desain eksperimental yang ditujukan untuk membangun hubungan kausal antara variabel studi. Sementara temuan Studi 1 mendukung model penelitian kami, sifat eksperimen yang terkontrol menghadirkan keterbatasan inheren dalam hal generalisasi ke pengaturan tempat kerja dunia nyata. Selain itu, karena semua variabel studi diukur pada saat yang sama, desain ini memiliki kendala dalam menguji model mediasi yang dimoderasi. Untuk mengatasi keterbatasan ini, Studi 2 memperluas Studi 1 dengan (1) menggunakan desain multi-gelombang dalam pengaturan lapangan untuk meningkatkan validitas ekologis dan generalisasi; dan (2) menggabungkan penyempurnaan, dengan membangun analisis tambahan dari Studi 1, untuk lebih jauh memeriksa peran reaktansi psikologis. Secara khusus, ia menilai apakah reaktansi psikologis menjelaskan fenomena yang diamati di luar penjelasan alternatif tidak hanya emosi positif, kebermaknaan kerja, dan tanggung jawab yang dirasakan (dijelaskan dalam Studi 1) tetapi juga rasa takut (ditambahkan dalam Studi 2), dengan demikian lebih jauh meningkatkan kontribusi teoritis kami 1 . Bersama-sama, kedua studi tersebut mereplikasi temuan secara konstruktif, menyediakan bukti kuat untuk hubungan yang dihipotesiskan di berbagai pendekatan metodologis dan pengaturan.

3.1 Studi 1 Sampel dan Prosedur
Sampel direkrut dari Prolific (Prolific.co.uk), sebuah platform crowd-sourcing yang banyak digunakan untuk menyediakan kumpulan partisipan yang beragam untuk penelitian (Albert dan Smilek 2023 ). Kriteria inklusi adalah (1) karyawan penuh waktu, (2) berbahasa Inggris, dan (3) bekerja dan tinggal di Inggris Raya. Kami berfokus pada karyawan penuh waktu karena mereka biasanya mengambil tanggung jawab substansial dalam organisasi, membuat mereka lebih terdampak secara mendalam oleh transformasi digital (Van Der Schaft et al. 2022 ). Inggris Raya menawarkan lokasi yang ideal untuk penelitian ini karena statusnya sebagai pemimpin dalam inovasi digital, didukung oleh strategi digital nasional dan investasi pemerintah yang substansial (Strategi Digital Nasional Inggris 2022 ). Misalnya, sekitar 17% bisnis Inggris, yaitu sekitar 432.000, kini telah mengadopsi setidaknya satu bentuk teknologi berbasis intelijen. Sebagai bagian dari proses penyaringan, peserta juga ditanya apakah mereka telah menemukan salah satu dari yang berikut di tempat kerja mereka: “pendelegasian tugas ke teknologi digital dengan keterlibatan manusia minimal atau tanpa keterlibatan lebih lanjut” atau “berkolaborasi erat dengan teknologi digital untuk melakukan satu atau beberapa tugas” (diadaptasi dari Raisch dan Krakowski 2021 ). Hanya individu yang menegaskan pengalaman tersebut yang disertakan dalam Studi 1, dengan demikian meningkatkan kesetiaan studi kami. Setiap peserta diberi kompensasi £3 setelah berhasil menyelesaikan tugas, mematuhi standar kompensasi etis yang ditetapkan oleh Prolific, yang memperhitungkan perkiraan investasi 15 menit yang diwajibkan oleh studi.

Kami menggunakan desain eksperimen antar-subjek 2 × 2 (pengalaman otomatisasi/augmentasi karyawan, pengalaman suara/tanpa suara) untuk menguji model penelitian. Peserta yang memenuhi syarat setelah proses penyaringan secara acak ditugaskan untuk membaca salah satu dari empat skenario yang berbeda, membayangkan mereka adalah karyawan perusahaan konsultan bisnis. Kami memilih perusahaan konsultan bisnis karena biasanya perlu menggunakan alat digital canggih untuk analisis data, manajemen proyek, dan interaksi klien untuk mencapai keunggulan kompetitif, sehingga menjadikan transformasi digital sebagai hal yang penting.

Dalam setiap skenario, karyawan membaca tentang pengalaman mereka tentang inisiatif transformasi digital yang diluncurkan oleh perusahaan. Dalam skenario yang menggambarkan pengalaman otomatisasi karyawan, peserta membaca bahwa (“Inisiatif Otomatisasi Digital perusahaan sepenuhnya mendigitalkan operasi, mengotomatiskan tugas rutin tanpa campur tangan manusia, meningkatkan tingkat efisiensi, dan secara signifikan mengurangi biaya operasional”). Dalam skenario yang menggambarkan pengalaman augmentasi karyawan, peserta membaca bahwa (“Inisiatif Augmentasi Digital perusahaan menambah keterampilan dan kemampuan karyawan, memungkinkan Anda untuk melakukan tugas dengan efisiensi dan kreativitas yang lebih besar, dan secara signifikan meningkatkan produktivitas Anda”). Dalam skenario yang menggambarkan tidak ada pengalaman suara, peserta membaca (“perubahan bersifat wajib dan tidak dapat dinegosiasikan untuk semua karyawan. Jadi sebagai karyawan, Anda tidak diberi kesempatan untuk memberikan umpan balik dan membuat saran untuk inisiatif ini”). Dalam skenario yang menggambarkan pengalaman suara, peserta membaca (“perubahan dapat dinegosiasikan untuk semua karyawan. Jadi sebagai karyawan, Anda diberi kesempatan untuk memberikan umpan balik dan membuat saran untuk inisiatif ini”).

Untuk memastikan keaslian respons partisipan, kami melakukan analisis menyeluruh terhadap alamat IP (protokol internet) mereka, melakukan pemeriksaan validitas, dan menerapkan prosedur pembersihan data untuk menghilangkan data yang mencurigakan (Budhwar et al. 2024 ). Untuk menjaga integritas etika dan keadilan dalam penelitian daring kami, kami mematuhi praktik terbaik yang direkomendasikan dalam literatur (Aguinis 2025 ), termasuk (1) menyediakan proses persetujuan yang diinformasikan yang menguraikan tujuan, prosedur, potensi risiko, dan manfaat penelitian dan (2) menjamin kerahasiaan data dan memberi tahu partisipan tentang hak mereka untuk menarik diri kapan saja tanpa menghadapi konsekuensi apa pun, beserta instruksi yang jelas tentang cara menarik diri.

Kami melakukan dua pemeriksaan manipulasi untuk mengonfirmasi bahwa peserta memahami skenario dengan benar—yaitu jenis pengalaman (otomatisasi/augmentasi digital) dan apakah itu melibatkan suara karyawan atau tidak ada pengalaman suara. Delapan pemeriksaan manipulasi yang gagal telah dihapus dari analisis akhir 2 . Kami selanjutnya menghapus dua kasus lagi yang gagal dalam pemeriksaan perhatian yang terkait dengan waktu penyelesaian kuesioner, sehingga sampel akhir menjadi 280. Ini memastikan bahwa respons yang dikumpulkan benar-benar mencerminkan persepsi dan sikap mereka terhadap skenario spesifik yang disajikan, daripada membentuk opini umum. Pemeriksaan ini juga membantu memvalidasi desain eksperimen dan mengonfirmasi bahwa setiap efek yang diamati pada variabel dependen memang dapat dikaitkan dengan manipulasi eksperimental.

3.1.1 Langkah-langkah
Semua item dinilai pada skala Likert 7 poin (1 = sangat tidak setuju 7 = sangat setuju), kecuali dinyatakan lain.

3.1.1.1 Reaksi Psikologis
Reaktansi psikologis dinilai menggunakan skala kemarahan 4-item dari Dillard dan Shen ( 2005 ). Ini adalah skala yang banyak digunakan untuk mengukur reaktansi psikologis karena kemarahan adalah fitur inti dari konstruk ini (Rosenberg dan Siegel 2018 ). Item dalam skala ini mengikuti batang, “Sebagaimana diinstruksikan di atas, anggaplah Anda adalah karyawan perusahaan ini. Tunjukkan sejauh mana setiap pernyataan mewakili perasaan Anda saat ini tentang inisiatif transformasi digital baru,” termasuk “jengkel,” “marah,” “kesal,” dan “jengkel.” (1 =  Tidak ada perasaan ini hingga 7 =  Banyak perasaan ini ). Alfa Cronbach adalah 0,959.

3.1.1.2 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja diukur dengan skala 3-item dari Wang et al. ( 2023 ), dengan batang berikut “Sesuai petunjuk di atas, anggaplah Anda adalah karyawan perusahaan ini. Beri peringkat sejauh mana Anda setuju dengan pernyataan berikut tentang pengalaman Anda,” dengan contoh item “Saya menemukan kenikmatan nyata dalam pekerjaan saya.” Alpha Cronbach adalah 0,961.

3.1.1.3 Keamanan Pekerjaan
Keamanan kerja diukur dengan skala 5 item dari Salas-Vallina et al. ( 2021 ). Pengukuran yang dinilai oleh karyawan ini telah digunakan dalam studi yang melibatkan sampel karyawan non-manajerial (Cooper et al. 2019 ) dan dibangun berdasarkan karya Zacharatos et al. ( 2005 ). Kami menggunakan batang yang sama di atas, dengan item sampel “Hal-hal tampak aman bagi saya di masa depan dalam organisasi ini.” Alpha Cronbach adalah 0,952.

3.1.1.4 Keinginan untuk Berpindah
Intensi turnover diukur dengan skala 3 item dari Mobley et al. ( 1979 ), lagi-lagi menggunakan batang yang sama, dengan contoh item “segera setelah memungkinkan, saya akan meninggalkan organisasi.” Cronbach’s alpha adalah 0,933.

3.1.1.5 Variabel Kontrol
Meskipun kontrol tidak diperlukan karena penugasan acak (Aronson et al. 1990 ), kami menyertakan dua set variabel untuk kelengkapan. Pertama, kami mengontrol demografi dasar jenis kelamin (0 = Perempuan, 1 = Laki-laki) dan usia (0 = 18–29, 1 = 30–39, 2 = 40–49, 3 = di atas 50) karena pengaruh potensialnya terhadap pengalaman karyawan. Kedua, kami memasukkan kebermaknaan pekerjaan (diukur dengan skala 3-item dari Spreitzer 1995 , alfa Cronbach = 0,944), emosi positif (diukur dengan lima item dari Mackinnon et al. 1999 , alfa Cronbach = 0,899) dan tanggung jawab yang dirasakan (diukur dengan skala 5-item dari Morrison dan Phelps 1999 , alfa Cronbach = 0,900) sebagai jalur mediasi potensial untuk menentukan peran reaktansi psikologis di atas dan di luar penjelasan alternatif. Kami melakukan analisis dengan dan tanpa variabel kontrol, dan hasil pengujian hipotesis tetap konsisten. Hasil termasuk variabel kontrol dirinci dalam bagian Analisis Tambahan di bawah ini, bersama dengan penjelasan untuk penyertaannya.

3.1.2 Hasil
Tabel 1 menunjukkan statistik deskriptif dan interkorelasi di antara variabel studi utama. Sebelum menguji hipotesis kami, kami melakukan serangkaian analisis faktor konfirmatori (CFA) untuk memeriksa kesesuaian model empat faktor yang kami usulkan. Hasilnya menunjukkan bahwa model tersebut sangat sesuai dengan data: χ 2 (84) = 156,822, CFI = 0,985, TLI = 0,981, RMSEA = 0,065, SRMR = 0,030 dan berkinerja lebih baik daripada model alternatif, termasuk model tiga faktor dengan kepuasan kerja dan keamanan kerja yang digabungkan: χ 2 (87) = 1666,451, CFI = 0,674, TLI = 0,606, RMSEA = 0,252, SRMR = 0,245; model dua faktor dengan kepuasan kerja, keamanan kerja, dan keinginan berpindah kerja digabungkan: χ 2 (89) = 1880.794, CFI = 0.630, TLI = 0.563, RMSEA = 0.266, SRMR = 0.200 dan model satu faktor: χ 2 (90) = 2790.654, CFI = 0.442, TLI = 03490, RMSEA = 0.324, SRMR = 0.204.

Catatan: N studi1  = 280. N studi2  = 241. Jenis kelamin: 0 = perempuan, 1 = laki-laki. Usia: 0 = 18–29, 1 = 30–39, 2 = 40–49, 3 = di atas 50. EDTE: pengalaman transformasi digital karyawan 0 = augmentasi, 1 = otomatisasi. Tidak ada suara = 0, suara = 1 (dalam studi 1). “*” menunjukkan p  < 0,05 dan “**” menunjukkan p  < 0,01. Nilai tebal pada diagonal adalah alfa Cronbach.
Singkatan: ES, keamanan kerja; JS, kepuasan kerja; PR, reaktansi psikologis; TI, niat berpindah.

Mengenai Hipotesis 1 , kami mengamati perbedaan signifikan di antara pengalaman transformasi digital (otomatisasi/augmentasi) karyawan dalam hal reaktansi psikologis: pengalaman otomatisasi M  = 3,835, pengalaman otomatisasi SD  = 1,522, pengalaman augmentasi M = 2,896, pengalaman augmentasi  SD  = 1,404, t (278) = −5,368, p  < 0,001. Ini berarti pengalaman otomatisasi karyawan menghasilkan lebih banyak reaktansi psikologis daripada pengalaman augmentasi karyawan, yang mendukung Hipotesis 1 .

Mengenai hubungan mediasi yang diajukan dalam Hipotesis 2a dan 2b , kami melakukan analisis dalam makro Proses SPSS, menggunakan Model 4. Efek tidak langsung dari pengalaman transformasi digital karyawan (augmentasi pengkodean sebagai 0, dan otomatisasi sebagai 1) pada kepuasan kerja melalui reaktansi psikologis secara statistik signifikan ( B tidak langsung  = −0,433, SE = 0,098, 95% CI = −0,645, −0,258). Efek tidak langsung dari pengalaman transformasi digital karyawan pada keamanan kerja melalui reaktansi psikologis secara statistik signifikan ( B tidak langsung  = −0,465, SE = 0,103, 95% CI = −0,683, −0,276). Oleh karena itu, Hipotesis 2a didukung. Pengaruh tidak langsung pengalaman transformasi digital karyawan terhadap turnover intention melalui reaktansi psikologis secara statistik signifikan ( B tidak langsung  = 0,483, SE = 0,187, 95% CI = 0,271, 0,670), mendukung Hipotesis 2b .

Mengenai hubungan moderasi yang diajukan dalam Hipotesis 3 , analisis varians dua arah mengungkapkan interaksi signifikan untuk pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan suara karyawan pada reaktansi psikologis, F (1, 276) = 4,739, p  = 0,030. Sifat interaksi ditunjukkan pada Gambar 2 di mana reaktansi psikologis tertinggi dalam kondisi pengalaman otomatisasi karyawan–tanpa suara dan terendah dalam kondisi pengalaman augmentasi karyawan–suara. Perbandingan post hoc (Tabel A1 ) selanjutnya mengonfirmasi perbedaan signifikan secara statistik dalam reaktansi psikologis di keempat kondisi—yaitu, ada dan tidak adanya suara karyawan dalam pengalaman otomatisasi versus augmentasi.

Mengenai hubungan mediasi yang dimoderasi yang diajukan dalam Hipotesis 4 , kami menguji model penelitian lengkap menggunakan Model 7 dalam makro Proses SPSS (Tabel 2 ). Indeks mediasi yang dimoderasi untuk hubungan antara pengalaman transformasi digital karyawan dan kepuasan kerja melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, adalah 0,309, SE = 0,142, 95% CI = 0,043, 0,595. Pada tingkat suara karyawan yang rendah, hubungan tidak langsung lebih kuat −0,576 (SE = 0,119, 95% CI = −0,821, −0,364) dan pada tingkat suara karyawan yang tinggi, hubungan tidak langsung lebih lemah −0,267 (SE = 0,107, 95% CI = −0,485, −0,070). Indeks mediasi yang dimoderasi untuk hubungan antara pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan keamanan kerja melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, adalah 0,332, SE = 0,142, 95% CI = 0,046, 0,612. Pada tingkat suara karyawan yang rendah, hubungan tidak langsung lebih kuat -0,619 (SE = 0,111, 95% CI = -0,849, -0,413) dan pada tingkat suara karyawan yang tinggi, hubungan tidak langsung lebih lemah -0,286 (SE = 0,114, 95% CI = -0,524, -0,075). Indeks mediasi yang dimoderasi untuk hubungan antara pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan keinginan berpindah melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, adalah -0,328, SE = 0,151, 95% CI = -0,632, -0,045. Pada tingkat suara karyawan yang rendah, hubungan tidak langsung lebih kuat 0,610 (SE = 0,127, 95% CI = 0,377, 0,878) dan pada tingkat suara karyawan yang tinggi, hubungan tidak langsung lebih lemah 0,283 (SE = 0,111, 95% CI = 0,073, 0,507). Hasil ini menunjukkan bahwa kehadiran suara karyawan melemahkan efek reaktansi psikologis yang ditimbulkan oleh pengalaman transformasi digital otomatisasi pada kepuasan kerja, keamanan kerja, dan keinginan berpindah. Secara keseluruhan, Hipotesis 4 didukung.

Catatan: N study1  = 280; Jenis kelamin: 0 = perempuan, 1 = laki-laki. Usia: 0 = 18–29, 1 = 30–39, 2 = 40–49, 3 = di atas 50. EDTE: pengalaman transformasi digital karyawan 0 = augmentasi, 1 = otomatisasi. Tanpa suara = 0, suara = 1. Ukuran sampel bootstrap = 5000.
Singkatan: ES, keamanan kerja; JS, kepuasan kerja; PR, reaktansi psikologis; TI, niat berpindah.

3.1.3 Analisis Tambahan
Untuk memberikan pengujian yang lebih ketat pada model penelitian, kami melakukan pemeriksaan ketahanan dengan menambahkan jalur mediasi emosi positif, kebermaknaan kerja, dan tanggung jawab yang dirasakan (Gambar B1 ). Ini membantu untuk memeriksa apakah reaktansi psikologis melampaui penjelasan alternatif yang potensial. Secara khusus, menurut model karakteristik pekerjaan (Hackman dan Oldham 1976 ), karakteristik pekerjaan yang dialami karyawan di tempat kerja dapat memengaruhi kebermaknaan kerja mereka. Kebermaknaan kerja berfungsi sebagai mediator penting yang menghubungkan elemen desain pekerjaan, seperti otonomi, dengan hasil utama seperti kepuasan kerja dan niat berpindah kerja (Wandycz-Mejias et al. 2024 ). Dalam konteks kami, transformasi digital dapat memengaruhi karakteristik pekerjaan, yang memengaruhi kebermaknaan kerja karyawan dan hasil selanjutnya. Penelitian tentang emosi juga telah lama menunjukkan bahwa orang dapat merasakan emosi positif dan negatif secara bersamaan (Larsen et al. 2001 ), karenanya menyoroti pentingnya mempelajari emosi positif dan negatif dalam membentuk sikap dan perilaku karyawan (Judge dan Kammeyer-Mueller 2012 ; Kuppens et al. 2008 ). Dengan menguji emosi positif sebagai jalur mediasi alternatif, kami memperhitungkan kemungkinan bahwa emosi ini, daripada reaktansi (dimanifestasikan sebagai emosi negatif kemarahan), dapat berperan dalam bagaimana karyawan mengalami dan menanggapi transformasi digital. Tanggung jawab yang dirasakan mewakili respons yang sesuai, alternatif untuk respons reaktansi, dalam konteks pengaruh sosial (Wijenayake et al. 2020 ). Ketika organisasi memperkenalkan inisiatif transformasi digital, karyawan mungkin merasakan harapan implisit untuk mendukung dan beradaptasi dengan perubahan ini. Menguji tanggung jawab yang dirasakan sebagai mediator alternatif memungkinkan kita untuk memeriksa apakah keterlibatan kooperatif karyawan mendukung hubungan antara transformasi digital dan variabel sikap kerja yang dipelajari.

Hasil analisis jalur dirangkum dalam Tabel C1 . Dengan disertakannya mediator turunan teori tambahan ini, indeks mediasi termoderasi untuk pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan kepuasan kerja melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, tetap signifikan: 0,291, SE = 0,137, 95% CI = 0,038, 0,579. Indeks mediasi termoderasi untuk pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan keamanan kerja melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, tetap signifikan: 0,237, SE = 0,108, 95% CI = -0,034, 0,454. Indeks mediasi termoderasi untuk pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan niat turnover melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, tetap signifikan: -0,325, SE = 0,149, 95% CI = -0,638, -0,055. Hasilnya menunjukkan bahwa reaktansi psikologis melampaui mediator yang didorong oleh teori alternatif untuk menjelaskan hubungan antara pengalaman transformasi digital karyawan dan sikap kerja. Secara keseluruhan, hasilnya mengonfirmasi kekokohan hasil kami.

3.2 Studi 2 Sampel dan Prosedur
Seperti dalam Studi 1, kami merekrut responden dari Prolific, menggunakan kriteria inklusi yang sama untuk studi 2. Awalnya kami menargetkan 130 individu dengan pengalaman dalam automasi digital dan 130 dengan augmentasi digital dalam peran mereka saat ini. Proses penyaringan sama seperti dalam Studi 1 tetapi menyertakan pertanyaan yang lebih halus untuk mengkategorikan peserta. Kami secara khusus bertanya kepada peserta, yang mana dari berikut ini yang pernah mereka alami di tempat kerja mereka saat ini: “pendelegasian tugas ke teknologi digital dengan keterlibatan manusia minimal atau tanpa keterlibatan lebih lanjut” atau “berkolaborasi erat dengan teknologi digital untuk melakukan tugas” (diadaptasi dari Raisch dan Krakowski 2021 ). Berdasarkan tanggapan mereka, peserta ditugaskan ke kelompok automasi atau augmentasi, mirip dengan pendekatan yang digunakan dalam studi lapangan yang dilaporkan dalam Li dan Bitterly ( 2024 ). Untuk lebih memvalidasi klasifikasi, kami memperkenalkan ukuran penyaringan tambahan di T2, di mana peserta diharuskan untuk memberikan deskripsi terbuka tentang automasi atau augmentasi digital yang mereka alami di tempat kerja mereka. Hal ini selanjutnya memastikan bahwa pengalaman yang mereka laporkan sendiri di T1 selaras dengan deskripsi yang dimaksudkan yang disajikan di T1. Peserta menerima kompensasi sebesar £4 setelah menyelesaikan ketiga gelombang, sesuai dengan standar kompensasi etis Prolific untuk studi multi-gelombang yang memerlukan upaya sekitar 15–20 menit.

Pada T1, semua peserta yang memenuhi syarat menilai pernyataan yang terkait dengan suara karyawan, yang berfungsi sebagai moderator dalam model kami. Pada T2 (2 minggu setelah T1), peserta menilai item yang mengukur reaktansi psikologis, mediator utama dalam model kami. Selain itu, kami menilai mediator kontrol, termasuk emosi positif, tanggung jawab yang dirasakan, kebermaknaan kerja (seperti dalam Studi 1) dan ketakutan (diperkenalkan dalam Studi 2). Pada T3 (2 minggu setelah T2), peserta menilai pernyataan yang terkait dengan variabel dependen: kepuasan kerja, keamanan kerja, dan niat turnover. Setelah T1, enam peserta secara sukarela mengundurkan diri dari penelitian, delapan gagal menyelesaikan T2 (yaitu, tidak menanggapi), dan lima peserta tidak menyelesaikan T3. Dropout ini diantisipasi mengingat sifat studi multi-gelombang. Total sampel adalah 241, tingkat respons 92,692%.

3.2.1 Pengukuran
Kami menggunakan skala yang sama seperti dalam Studi 1 untuk mengukur reaktansi psikologis (alfa Cronbach = 0,926), kepuasan kerja (alfa Cronbach = 0,914), keamanan kerja (alfa Cronbach = 0,919) 3 , dan keinginan berpindah (alfa Cronbach = 0,921). Pengalaman transformasi digital karyawan dikodekan sebagai 0 untuk kelompok augmentasi dan 1 untuk kelompok otomasi, pendekatan yang sama dalam Studi 1 dan digunakan dalam Li dan Bitterly ( 2024 ). Suara karyawan diukur dengan skala 6-item dari Van Dyne dan LePine ( 1998 ) dengan batang berikut “Silakan beri peringkat sejauh mana Anda setuju dengan pernyataan berikut tentang pengalaman transformasi digital Anda di organisasi Anda saat ini.” Contoh itemnya adalah, “Saya berbicara di organisasi saya dengan ide-ide untuk proyek transformasi digital atau perubahan dalam prosedur di tempat kerja.” Alfa Cronbach adalah 0,912.

Seperti dalam Studi 1, Studi 2 juga mengendalikan demografi dasar jenis kelamin (0 = Perempuan, 1 = Laki-laki), usia (0 = 18–29, 1 = 30–39, 2 = 40–49, 3 = di atas 50) dan jalur mediasi potensial dari kebermaknaan kerja (alfa Cronbach = 0,900), emosi positif (alfa Cronbach = 0,911), dan tanggung jawab yang dirasakan (alfa Cronbach = 0,875). Selain itu, kami menambahkan rasa takut, yang diukur dengan skala 4-item dari Kiewitz et al. ( 2016 ), sebagai jalur mediasi tambahan (alfa Cronbach = 0,942). Penelitian tentang PRT telah menyerukan penyelidikan reaktansi psikologis dan emosi negatif lainnya seperti rasa takut (Steindl et al. 2015 ) untuk lebih jauh menunjukkan peran PRT selain penjelasan alternatif. Transformasi digital dapat memicu ketakutan karyawan akan kehilangan pekerjaan, keusangan, erosi peran, atau perpindahan (Ballestar et al. 2021 ; Dengler dan Matthes 2018 ; Seeber et al. 2020 ), yang dapat menyebabkan hasil karyawan yang negatif (Lei dan Kim 2024 ; Brougham dan Haar 2018 ). Kami melakukan pengujian hipotesis dengan dan tanpa variabel kontrol, yang mengungkapkan hasil yang konsisten. Ini menunjukkan temuan utama kami, yang didasarkan pada PRT, kuat terhadap penjelasan alternatif. Temuan yang menggabungkan kontrol dilaporkan di bagian Analisis Tambahan (Tabel C2 ).

3.2.2 Hasil
Tabel 1 menunjukkan statistik deskriptif dan korelasi di antara variabel studi utama untuk Studi 2. Serangkaian CFA menunjukkan bahwa model empat faktor yang diusulkan sangat sesuai dengan data: χ 2 (84) = 119,08, CFI = 0,987, TLI = 0,984, RMSEA = 0,042, SRMR = 0,030 dan berkinerja lebih baik daripada model alternatif, termasuk model tiga faktor dengan kepuasan kerja dan keamanan kerja yang digabungkan: χ 2 (87) = 378,093, CFI = 0,897, TLI = 0,876, RMSEA = 0,118, SRMR = 0,083; model dua faktor dengan kepuasan kerja, keamanan kerja dan keinginan berpindah kerja digabungkan: χ 2 (89) = 574.807, CFI = 0.828, TLI = 0.797, RMSEA = 0.50, SRMR = 0.080; dan model satu faktor: χ 2 (90) = 1009.305, CFI = 0.675, TLI = 0.621, RMSEA = 0.206, SRMR = 0.103.

Tabel 3 merangkum hasil pengujian hipotesis. Mengenai Hipotesis 1 , hubungan antara pengalaman karyawan dengan transformasi digital (kelompok augmentasi dikodekan sebagai 0, dan kelompok otomatisasi dikodekan sebagai 1) dan reaktansi psikologis secara statistik signifikan ( B  = 1,318, SE = 0,181, 95% CI = 0,961, 1,675), mendukung Hipotesis 1 dan melengkapi hasil yang diperoleh dalam Studi 1.

Catatan: N study2  = 241. N automation  = 121, N augmentation  = 120. Gender: 0 = perempuan, 1 = laki-laki. Usia: 0 = 18–29, 1 = 30–39, 2 = 40–49, 3 = lebih dari 50. EDTE: pengalaman transformasi digital karyawan 0 = augmentation, 1 = automation. Ukuran sampel bootstrap = 5000.
Singkatan: ES, keamanan kerja; JS, kepuasan kerja; PR, reaktansi psikologis; TI, niat berpindah.

Mengenai hubungan mediasi yang diajukan dalam Hipotesis 2a dan 2b , efek tidak langsung dari pengalaman karyawan dengan transformasi digital pada kepuasan kerja melalui reaktansi psikologis signifikan secara statistik ( B  = −0,247, SE = 0,10, 95% CI = −0,447, −0,052). Efek tidak langsung dari pengalaman karyawan dengan transformasi digital pada keamanan kerja melalui reaktansi psikologis signifikan secara statistik ( B  = −0,488, SE = 0,108, 95% CI = −0,714, −0,283), mendukung Hipotesis 2a . Efek tidak langsung dari pengalaman karyawan dengan transformasi digital pada turnover intention melalui reaktansi psikologis signifikan secara statistik ( B  = 0,50, SE = 0,116, 95% CI = 0,287, 0,743), mendukung Hipotesis 2b .

Untuk hubungan moderasi yang diajukan dalam Hipotesis 3 , istilah interaksi pengalaman transformasi digital karyawan dan suara karyawan secara statistik berhubungan signifikan dengan reaktansi psikologis ( B  = −0,439, SE = 0,155, 95% CI = −0,743, −0,135, p  = 0,005). Pada tingkat suara karyawan yang rendah (−1,247), hubungan antara pengalaman transformasi digital karyawan dan reaktansi psikologis lebih kuat ( B  = 1,866, SE = 0,295, 95% CI = 1,284, 2,447) daripada pada tingkat suara karyawan yang tinggi (+1,247) di mana efeknya lebih lemah ( B  = 0,770, SE = 0,230, 95% CI = 0,317, 1,224), mendukung Hipotesis 3 . Temuan penelitian mengungkapkan bahwa suara karyawan dapat mengurangi reaksi psikologis negatif yang diakibatkan oleh pengalaman transformasi digital karyawan terhadap otomatisasi.

Mengenai hubungan mediasi yang dimoderasi yang diajukan dalam Hipotesis 4 , indeks mediasi yang dimoderasi untuk hubungan antara pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan kepuasan kerja melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, adalah 0,069, SE = 0,040, 95% CI = 0,011, 0,163. Ketika suara karyawan rendah (−1,247), efek tidak langsung (mediasi) lebih kuat (−0,294, SE = 0,126, 95% CI = −0,550, −0,071), sedangkan ketika suara tinggi (1,247), efek tidak langsung lebih lemah (−0,121, SE = 0,051, 95% CI = −0,225, −0,029). Indeks mediasi yang dimoderasi untuk hubungan antara pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan keamanan kerja melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, adalah 0,137, SE = 0,051, 95% CI = 0,05, 0,248. Pada suara rendah (−1,247), efek tidak langsung negatif lebih kuat (−0,581, SE = 0,137, 95% CI = −0,870, −0,332), sedangkan ketika suara tinggi (1,247) efek tidak langsung lebih lemah (−0,240, SE = 0,090, 95% CI = −0,438, −0,088). Indeks mediasi yang dimoderasi untuk hubungan antara pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan keinginan berpindah melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, adalah -0,140, ​​SE = 0,055, 95% CI = -0,262, -0,048. Kekuatan efek mediasi menurun seiring dengan meningkatnya suara, dengan efek tidak langsung positif yang lebih kuat pada tingkat suara yang rendah (0,595, SE = 0,148, 95% CI = 0,313, 0,901) dan lebih lemah pada tingkat suara yang tinggi (0,246, SE = 0,088, 95% CI = 0,091, 0,435). Secara keseluruhan, Hipotesis 4 didukung. Hasil ini menunjukkan bahwa suara mengurangi implikasi transformasi digital karyawan terhadap otomatisasi pada kepuasan kerja, keamanan kerja, dan keinginan berpindah melalui reaktansi psikologis.

3.2.3 Analisis Tambahan
Kami melakukan dua analisis tambahan dalam Studi 2. Pertama, kami menambahkan mekanisme tambahan yang dikontrol seperti yang kami jelaskan di atas. Hasil analisis jalur setelah memasukkan mediator kontrol dirangkum dalam Tabel C2 . Indeks mediasi yang dimoderasi untuk pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan kepuasan kerja melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, tetap signifikan: 0,071, SE = 0,041, 95% CI = 0,011, 0,171. Indeks mediasi yang dimoderasi untuk pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan keamanan kerja melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, tetap signifikan: 0,151, SE = 0,055, 95% CI = 0,058, 0,274. Indeks mediasi yang dimoderasi untuk pengalaman karyawan dengan transformasi digital dan keinginan untuk berpindah melalui reaktansi psikologis, bergantung pada suara karyawan, tetap signifikan: -0,158, SE = 0,061, 95% CI = -0,295, -0,060. Hasil-hasil ini menunjukkan reaktansi psikologis melampaui makna kerja, emosi positif, tanggung jawab yang dirasakan, dan rasa takut untuk menjelaskan fenomena yang diteliti. Kedua, kami menjalankan kembali analisis menggunakan skala alternatif keamanan kerja, seperti yang ditunjukkan pada Tabel C2 . Hubungan yang dihipotesiskan juga didukung dan serupa dengan yang terjadi saat menggunakan skala keamanan kerja 5-item. Secara keseluruhan, hasil-hasil ini mengonfirmasi kekokohan temuan kami.

4 Diskusi Umum dan Kesimpulan
Studi ini telah melampaui sekadar fokus pada pengalaman karyawan generik dalam konteks digital dengan secara eksplisit mengenali berbagai pendekatan yang digunakan organisasi untuk mengimplementasikan inisiatif transformasi digital. Kami menyoroti heterogenitas pengalaman karyawan. Studi 1 memberikan dukungan untuk kausalitas, sedangkan dalam Studi 2, menggunakan survei lapangan tiga gelombang, kami mampu mengisolasi ukuran variabel utama dan menguji hipotesis kami di luar eksperimen terkontrol Studi 1. Temuan Studi 2 sekali lagi memberikan dukungan kuat untuk hubungan yang kami hipotesiskan, melengkapi Studi 1. Reaktansi psikologis memediasi hubungan antara pengalaman transformasi digital karyawan dan kepuasan kerja, keamanan kerja, dan niat untuk berpindah—di mana pengalaman otomatisasi meningkatkan reaktansi, yang mengarah pada kepuasan kerja dan keamanan kerja yang lebih rendah, dan niat untuk berpindah yang lebih tinggi. Temuan kami juga menunjukkan bahwa ketika suara karyawan meningkat, reaktansi psikologis yang ditimbulkan oleh pengalaman transformasi digital menurun. Analisis mediasi yang dimoderasi lebih lanjut mengungkapkan bahwa suara karyawan mengurangi efek negatif otomatisasi pada kepuasan kerja dan keamanan kerja sambil mengurangi niat untuk berpindah. Temuan tersebut bahkan berlaku ketika kami mengendalikan penjelasan alternatif tentang emosi positif, kebermaknaan kerja, tanggung jawab yang dirasakan, dan rasa takut.

4.1 Kontribusi Teoritis
Studi ini memberikan kontribusi tepat waktu pada literatur HRM dengan beralih dari memperlakukan transformasi digital sebagai istilah “payung” menjadi menguraikannya berdasarkan sifat transformasi dan praktik partisipatif. Secara khusus, kami secara bersamaan mempertimbangkan heterogenitas pengalaman karyawan dengan transformasi digital, mengakui pengalaman otomatisasi versus augmentasi dan ada versus tidak adanya suara karyawan. Dengan melakukan itu, kami menyelidiki bagaimana karyawan menanggapi berbagai pengalaman yang mereka miliki. Temuan kami menunjukkan bahwa keberhasilan transformasi digital tidak hanya bergantung pada atribut fungsional teknologi tetapi juga pada respons emosional dan psikologis karyawan, yang dipupuk melalui mekanisme partisipatif. Ini menyoroti pergeseran dari melihat inisiatif transformasi digital hanya sebagai proses mengatasi hambatan teknis menjadi salah satu pengelolaan reaktansi psikologis secara aktif dalam ranah pengalaman karyawan.

Orisinalitas kami juga terletak pada pengenalan PRT untuk menjelaskan bagaimana karyawan menanggapi pengalaman mereka di tempat kerja, yang pada akhirnya memengaruhi sikap kerja mereka. Dengan membedakan antara berbagai jenis transformasi digital dan menghubungkannya dengan berbagai hasil melalui reaktansi karyawan, kami memperluas PRT untuk mempertimbangkan nuansa dampak pengalaman transformasi digital karyawan terhadap sikap kerja. Temuan ini menunjukkan bahwa pengalaman augmentasi karyawan, yang biasanya meningkatkan kemampuan karyawan dan melibatkan mereka secara lebih integral dalam proses transformasi, menghasilkan reaktansi psikologis yang berkurang dibandingkan dengan pengalaman otomatisasi. Diferensiasi ini memperkaya teori dengan menambahkan lapisan kompleksitas mengenai bagaimana berbagai pengalaman transformasi digital menimbulkan respons emosional karyawan yang bervariasi.

Dalam arah ini, studi kami memperkuat rekomendasi sebelumnya bahwa augmentasi digital menawarkan pendekatan yang relatif lebih kolaboratif (Choudhary et al. 2023 ; Chowdhury et al. 2022 ; Daugherty and Wilson 2018 ; Davenport and Kirby 2016 ) dan harus diprioritaskan daripada otomatisasi (Parasuraman and Manzey 2010 ; Skitka et al. 2000 ). Augmentasi, yang berfokus pada peningkatan dan perluasan kapabilitas karyawan, cenderung tidak menimbulkan kemarahan di antara karyawan daripada otomatisasi, karena memposisikan teknologi sebagai sekutu dalam tugas sehari-hari mereka, bukan saingan (Raisch and Fomina 2023 ). Namun, hasil kami juga menunjukkan bahwa pengalaman augmentasi masih menghasilkan reaktansi psikologis, meskipun pada tingkat yang berkurang dibandingkan dengan pengalaman otomatisasi. Hal ini mungkin terjadi karena kolaborasi berkelanjutan dengan perangkat digital pada akhirnya dapat meningkatkan kualitas dan keakuratan keluaran (seperti dalam kasus HRM algoritmik dan AI) dan mengarah pada otomatisasi tugas, yang berpotensi membuat peran karyawan menjadi berlebihan (Langley dan Simon 1995 ; Raisch dan Krakowski 2021 ). Oleh karena itu, hasil tersebut menggarisbawahi pentingnya mempertimbangkan jenis transformasi digital—augmentasi versus otomatisasi—dalam strategi digital HRM yang berpusat pada karyawan yang membentuk pengalaman transformasi digital karyawan.

Selain itu, studi ini berkontribusi pada literatur HRM dengan mengklarifikasi mekanisme yang mendasari (yaitu, reaktansi psikologis) yang menghubungkan pengalaman transformasi digital karyawan dengan sikap kerja. Hasilnya mengungkapkan bahwa ketika karyawan bereaksi dengan marah karena pengalaman digital mereka di tempat kerja, reaksi emosional ini menjadi jalur kritis yang memengaruhi sikap kerja mereka secara keseluruhan. Pemahaman ini menantang organisasi untuk melihat melampaui adopsi fungsional dan implementasi alat digital dan mempertimbangkan dampak psikologis dan emosional yang ditimbulkan oleh perubahan tersebut (Szalma dan Taylor 2011 ). Dalam arah ini, studi sebelumnya sebagian besar berfokus pada faktor-faktor yang mendorong atau menghambat adopsi alat digital (Kong et al. 2023 ; Chowdhury et al. 2023 ; Blanka et al. 2022 ), serta anteseden kolaborasi efektif dengan teknologi digital dalam organisasi bisnis untuk mencapai efisiensi, produktivitas, dan keunggulan kompetitif (Chowdhury et al. 2022 ; Makarius et al. 2020 ). Hasil kami menyoroti bahwa penting untuk mempertimbangkan motivasi guna mempertahankan kendali terbatas atas pekerjaan untuk memilih kapan dan bagaimana berperilaku, yaitu, reaksi psikologis. Temuan atas dua studi tersebut memperjelas dinamika kompleks antara emosi karyawan dan pengalaman mereka terhadap inisiatif transformasi digital, yang berpotensi mengarah pada strategi yang lebih holistik untuk implementasi digitalisasi.

Sikap kerja yang diteliti di sini menangkap berbagai elemen yang relevan dalam lanskap ketenagakerjaan saat ini yang dipengaruhi oleh transformasi digital, yaitu peran pekerjaan (yaitu, kepuasan kerja), stabilitas pekerjaan (yaitu, keamanan kerja), dan komitmen organisasi (yaitu, keinginan berpindah). Khususnya yang terkait dengan keamanan kerja, hal ini menangkap perhatian yang lebih luas tentang stabilitas status pekerjaan seseorang di luar keamanan kerja, yang menyangkut peran atau pekerjaan spesifik yang saat ini dipegang. Tidak seperti keamanan kerja, keamanan kerja mencerminkan jaminan bahwa karyawan dapat tetap bekerja, bahkan jika peran atau tugas tertentu didesain ulang. Dalam pengertian ini, keamanan kerja menangkap konsep yang lebih luas: kemampuan untuk mempertahankan kemampuan kerja dan mengamankan pekerjaan di setiap tahap karier seseorang, bahkan di tengah perubahan organisasi atau industri (Zekic 2016 ). Ada penelitian tentang kekhawatiran atas hilangnya pekerjaan oleh teknologi yang muncul (Wajcman 2017 ), tetapi karyawan mungkin tidak hanya takut kehilangan peran mereka saat ini tetapi juga mempertanyakan kemampuan kerja mereka di masa depan di pasar tenaga kerja yang berubah. Dengan berfokus pada keamanan kerja, penelitian kami membahas perhatian yang lebih luas ini, menawarkan kerangka kerja yang lebih komprehensif untuk memahami bagaimana individu menanggapi pergeseran teknologi dan organisasi.

Akhirnya, studi ini memberikan kontribusi pada literatur HRM dengan memungkinkan pemahaman yang lebih bernuansa tentang kondisi batas hubungan yang dimediasi di atas. Temuan menyoroti pengaruh moderasi suara karyawan pada hubungan antara pengalaman transformasi digital karyawan dan reaktansi psikologis dan akhirnya sikap kerja karyawan. Hasilnya menunjukkan bahwa kurangnya suara karyawan dalam proses penerapan dan adopsi transformasi digital meningkatkan reaktansi psikologis di kedua skenario pengalaman otomatisasi dan augmentasi. Sebaliknya, ketika karyawan diberi kesempatan untuk mengekspresikan pikiran, perasaan, dan kekhawatiran mereka, reaktansi berkurang—terutama dalam kasus pengalaman augmentasi digital, lebih dari pengalaman otomatisasi. Ini menyiratkan bahwa transformasi digital yang difokuskan pada augmentasi, yang dialami oleh karyawan, cenderung lebih berhasil ketika ada penggabungan aktif masukan karyawan (Jia et al. 2024 ).

Secara keseluruhan, dalam konteks literatur HRM yang lebih luas dalam lanskap digitalisasi yang terus berkembang, studi ini berangkat dari fokus tradisional pada atribut fungsional (Einola et al. 2023 ) teknologi—seperti kegunaan, utilitas, dan efisiensi—dan sebaliknya menyoroti peran penting faktor emosional yang menyertai inisiatif transformasi digital di tempat kerja. Mengintegrasikan pertimbangan emosional ke dalam kerangka penerimaan dan asimilasi teknologi menunjukkan bahwa persepsi dan reaksi karyawan terhadap perubahan teknologi tidak semata-mata didasarkan pada evaluasi rasional atas manfaat teknologi. Sebaliknya, persepsi ini sangat dipengaruhi oleh dampak emosional dari perubahan ini, yang dapat berkisar dari perasaan berdaya hingga ancaman terhadap otonomi pribadi atau kendali atas pekerjaan (Jia et al. 2024 ). Dengan mempertimbangkan sifat transformasi digital (yaitu, otomatisasi versus augmentasi), studi ini mengakui pengaruh ganda faktor fungsional dan emosional dalam memahami bagaimana berbagai jenis inisiatif transformasi digital dialami dan dipersepsikan oleh karyawan. Ini menyiratkan bahwa agar inisiatif digital berhasil, para pemimpin organisasi tidak hanya harus memenuhi kebutuhan teknis dan operasional tenaga kerja mereka, tetapi juga secara aktif mengelola kondisi emosional yang dipicu oleh perubahan ini. Oleh karena itu, dengan mengakui dan memenuhi dimensi emosional asimilasi teknologi, perusahaan dapat menumbuhkan lingkungan yang lebih mendukung yang meningkatkan kesejahteraan praktis, psikologis, dan digital karyawan mereka (Ren et al. 2024 ). Pendekatan ini tidak hanya akan meningkatkan penerimaan langsung terhadap inisiatif transformasi digital, tetapi juga berkontribusi pada keterlibatan dan produktivitas berkelanjutan di tempat kerja yang terus berkembang secara digital.

4.2 Implikasi Praktis
Temuan ini juga memberikan implikasi praktis bagi organisasi untuk merancang dan meningkatkan pengalaman transformasi digital karyawan. Mengingat peran penting suara karyawan sebagai moderator, organisasi harus merancang berbagai mekanisme untuk memungkinkan suara karyawan. Ini pertama-tama dapat mencakup pembentukan beragam komite yang mencakup karyawan dari berbagai tingkatan dan departemen untuk berpartisipasi dalam tahap perencanaan dan implementasi transformasi digital. Melalui saluran ini, karyawan dapat mengajukan pertanyaan, mengungkapkan kekhawatiran, dan berbagi umpan balik tentang pengalaman mereka, sementara pada saat yang sama, umpan balik yang dikumpulkan dapat digunakan untuk membuat peningkatan interaktif secara real time. Penelitian telah menunjukkan bahwa komunikasi dua arah mendorong transparansi, pemahaman, dan kepercayaan pada inisiatif dan strategi organisasi dan mengurangi kesalahpahaman (Berger dan Calabrese 1974 ; Singh dan Hess 2020 ; Makarius et al. 2020 ). Oleh karena itu, inklusi ini tidak hanya akan memperkaya proses pengambilan keputusan dengan berbagai perspektif tetapi juga mengurangi resistensi terhadap perubahan. Kedua, organisasi disarankan untuk memanfaatkan Kelompok Sumber Daya Karyawan sebagai forum bagi karyawan untuk menyuarakan perasaan mereka mengenai inisiatif transformasi digital dan belajar dari pengalaman satu sama lain. Penelitian menunjukkan bahwa kelompok ini dapat menawarkan dukungan dari rekan kerja dan berbagi praktik terbaik (Brown et al. 2024 ). Dalam konteks ini, berbagai saluran fisik dan daring dapat digunakan untuk memastikan semua karyawan dapat dijangkau dan merasa dilibatkan.

Mengingat potensi respons reaktansi dari karyawan, organisasi yang memulai inisiatif transformasi digital harus memastikan kejelasan dalam mengartikulasikan lanskap peran dan tanggung jawab kerja yang terus berkembang, memberikan deskripsi komprehensif tentang tugas dan harapan pekerjaan, menyelaraskannya dengan tujuan karyawan dan organisasi yang lebih luas. Strategi komunikasi harus menyoroti bagaimana keterampilan manusia seperti kreativitas, pemecahan masalah, dan kecerdasan emosional akan melengkapi kemampuan alat digital (lih. Kumar et al. 2023 ). Dengan melakukan itu, organisasi dapat meyakinkan karyawan tentang relevansi dan nilai peran mereka di tengah transformasi digital. Pendekatan proaktif ini tidak hanya mengatasi potensi kekhawatiran tentang perpindahan pekerjaan tetapi juga menekankan sinergi kolaboratif antara keahlian manusia dan kemajuan digital. Selain itu, rencana komunikasi harus menekankan sifat pekerjaan yang terus berkembang di era digital, yang menunjukkan peluang untuk peningkatan keterampilan dan pengembangan karier. Ini akan membantu karyawan memahami bagaimana peran mereka dapat berkembang dan menyediakan jalur untuk memperoleh kompetensi baru untuk berkembang di tempat kerja digital.

Selain itu, organisasi harus menyadari bahwa karyawan memiliki tingkat kenyamanan dan pengalaman yang berbeda dengan transformasi digital. Dengan mengadopsi pemahaman yang lebih bernuansa tentang bagaimana respons emosional dihasilkan dari pengalaman transformasi digital, organisasi harus menerapkan strategi yang berfokus pada empati dan dukungan psikologis selama transisi digital. Ini dapat mencakup menawarkan akses ke layanan konseling dan menyediakan pelatihan khusus yang memperhitungkan berbagai tingkat keterampilan, atau menyediakan dukungan yang lebih langsung jika diperlukan. Misalnya, sebelum menerapkan perangkat digital baru, organisasi dapat melakukan penilaian emosional dan psikologis untuk mengukur sentimen karyawan. Penilaian ini akan membantu mengidentifikasi potensi pemicu emosional dan area reaktansi, yang memungkinkan intervensi yang ditargetkan yang mengatasi masalah tertentu. Karena transformasi digital melibatkan pengintegrasian teknologi baru yang secara signifikan mengubah proses kerja dan peran karyawan, kemampuan pemimpin untuk mengelola dinamika emosional tim mereka menjadi sangat penting. Oleh karena itu, melatih para pemimpin dan manajer dalam kecerdasan emosional dapat membekali mereka dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengenali dan menanggapi keadaan emosional anggota tim. Pelatihan ini akan menekankan pentingnya kepemimpinan yang berempati dalam memfasilitasi perubahan, membantu manajer untuk mendukung tim mereka secara efektif selama transisi. Dengan mengenali respons emosional ini sejak dini, mereka dapat melakukan intervensi dengan cara yang dapat meyakinkan karyawan, menunjukkan nilai teknologi baru, dan menyelaraskan tujuan digital dengan aspirasi tim dan individu.

Terakhir, pemerintah dapat mengembangkan kerangka regulasi yang mencakup pedoman atau standar yang mendorong perusahaan untuk mengadopsi strategi augmentasi digital yang lebih mungkin menghasilkan hasil positif bagi karyawan berdasarkan kasus bisnis yang berhasil. Dalam konteks ini, pembuat kebijakan nasional dapat membuat undang-undang untuk memastikan bahwa konsultasi karyawan merupakan bagian wajib dari proses transformasi digital. Ini dapat mencakup kebijakan yang mengharuskan perusahaan untuk membuat saluran yang jelas untuk umpan balik dan partisipasi karyawan dalam proses pengambilan keputusan yang terkait dengan inisiatif transformasi digital. Pemerintah dapat mengharuskan perusahaan untuk secara teratur memantau dan melaporkan hasil inisiatif transformasi digital, khususnya dalam hal pengalaman karyawan, reaktansi psikologis, kepuasan kerja, keamanan kerja, dan niat turnover. Ini akan membantu memastikan bahwa perusahaan bertanggung jawab atas dampak peningkatan teknologi mereka dan mendorong peningkatan berkelanjutan dalam cara transformasi dikelola.

4.3 Keterbatasan dan Arah Penelitian Masa Depan
Meskipun ada upaya untuk meningkatkan ketelitian studi, kami mengakui beberapa keterbatasan. Misalnya, studi ini tidak dirancang untuk menawarkan eksplorasi kontekstual tentang pengalaman karyawan di tempat kerja digital. Selain itu, ini bukan studi lintas budaya tempat kami menyelidiki fenomena budaya asli yang terkait dengan pengalaman karyawan. Oleh karena itu, kami berhati-hati dalam membuat klaim tentang pola lokal dalam konteks budaya tertentu. Selain itu, sementara kami telah mengeksplorasi suara sebagai kondisi batas berdasarkan PRT, mungkin ada faktor kontekstual lain yang dapat dimanfaatkan organisasi untuk mengurangi reaktansi dan mendorong peningkatan sikap kerja. Lebih jauh, meskipun kami memeriksa tiga hasil sikap kerja yang penting dalam konteks studi, kami tidak membahas hasil berharga lainnya.

Meskipun demikian, kami melihat keterbatasan ini sebagai peluang untuk penelitian di masa mendatang. Misalnya, pemahaman yang lebih kontekstual tentang pengalaman karyawan dalam transformasi digital dapat memberikan wawasan tentang bagaimana lingkungan kelembagaan membentuk pengalaman ini. Literatur HRM dapat memperoleh manfaat dari pemahaman yang lebih mendalam ini, dengan menangkap cara-cara yang bernuansa dan spesifik yang digunakan karyawan untuk merespons dalam lingkungan budaya dan kelembagaan yang berbeda. Oleh karena itu, penelitian di masa mendatang dapat mengadopsi desain kualitatif (wawancara atau etnografi) untuk mengeksplorasi dinamika ini secara lebih mendalam. Dalam arah ini, penggunaan sudut pandang komparatif (misalnya, lintas budaya) juga akan berharga bagi organisasi multinasional untuk menyesuaikan strategi transformasi digital mereka dengan konteks budaya dan ekonomi tertentu tempat mereka beroperasi.

Selain itu, PRT dapat digunakan untuk menyarankan faktor-faktor tambahan, selain suara, yang perlu dipertimbangkan saat menyelidiki reaktansi psikologis dalam konteks studi kami. Karakteristik organisasi yang dapat memengaruhi ancaman yang dirasakan terhadap kendali atas pekerjaan meliputi, misalnya, gaya kepemimpinan (otoriter versus partisipatif) atau budaya organisasi. Penelitian di masa mendatang dapat mengeksplorasi moderator tambahan ini untuk membantu organisasi lebih jauh mengurangi kemungkinan reaktansi dan meningkatkan sikap kerja.

Dalam hal ini, kami sarankan agar penelitian HRM di masa mendatang mengadopsi PRT lebih sering untuk melengkapi perspektif yang ada. Pada dasarnya, PRT menawarkan pandangan alternatif tentang bagaimana karyawan dapat menanggapi pengaruh dan persuasi yang ingin diberikan organisasi kepada mereka—alih-alih menyesuaikan diri, mereka mungkin mengalami kondisi motivasi yang tidak menyenangkan. Penelitian kami telah berupaya untuk mengeksplorasi kondisi motivasi ini di atas dan di luar mekanisme yang terkait dengan penyesuaian (seperti tanggung jawab yang dirasakan yang kami kendalikan). Kami berharap hal ini akan memotivasi penelitian di masa mendatang ke arah ini.

Terakhir, penelitian di masa depan dapat membangun temuan kami saat ini dengan memeriksa hasil karyawan penting lainnya, misalnya produktivitas atau turnover aktual. Untuk yang pertama, organisasi biasanya melakukan transformasi digital untuk mendapatkan keunggulan kompetitif (Biron et al. 2021 ). Namun, paradoks produktivitas teknologi informasi—mempertanyakan manfaat sebenarnya dari teknologi untuk meningkatkan produktivitas—tetap menjadi topik perdebatan yang sedang berlangsung (Brynjolfsson 1993 ; Rüßmann et al. 2015 ), yang memerlukan penyelidikan empiris dalam literatur pengalaman karyawan. Untuk yang terakhir, sementara bukti meta-analitik (Tett dan Meyer 1993 ) secara konsisten mengungkapkan niat turnover sebagai prediktor terkuat dari turnover aktual—mengungguli konstruk seperti komitmen organisasi atau kepuasan kerja—perilaku turnover aktual juga dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar niat, seperti peluang eksternal atau kendala organisasi. Ini menghadirkan peluang berharga bagi penelitian di masa depan untuk lebih memvalidasi dan memperluas temuan kami dengan menangkap gambaran yang lebih komprehensif tentang hasil karyawan dalam pengaturan organisasi yang mengalami transformasi digital.