ABSTRAK
Munculnya wacana keberlanjutan telah memberikan jalan dan momentum baru bagi para akademisi manajemen sumber daya manusia (SDM) untuk memperluas jalur penyelidikan yang ada dan menghasilkan jalur penyelidikan yang baru. Hal ini telah menyebabkan lonjakan minat penelitian dalam keberlanjutan dalam dekade terakhir, paling tidak sebagai respons terhadap meningkatnya masalah lingkungan dan, baru-baru ini, terhadap Tujuan Pembangunan Berkelanjutan yang diluncurkan oleh Perserikatan Bangsa-Bangsa pada tahun 2015. Badan penelitian yang muncul dengan cepat disertai dengan kebingungan dan kritik mengenai apa yang dimaksud dengan SDM yang berkelanjutan, bagaimana hal itu dapat diukur, dan siapa yang dapat memperoleh manfaat. Makalah perspektif ini membahas isu-isu ini dengan berfokus pada SDM untuk kebaikan bersama sebagai varian terbaru dari SDM yang berkelanjutan dan mengidentifikasi tantangan serta peluang untuk penelitian. Makalah ini mengacu pada teori pemangku kepentingan, teori legitimasi, perspektif budaya, dan teori ekosistem SDM untuk menggambarkan bagaimana studi masa depan dapat memajukan pengetahuan kita tentang SDM untuk kebaikan bersama dengan membangun badan beasiswa SDM yang kuat yang ada dan merangkul pemangku kepentingan yang lebih luas, perspektif epistemologis, dan pendekatan metodologis.

1 Pendahuluan
Munculnya wacana keberlanjutan telah memberikan jalan dan momentum baru bagi para sarjana manajemen sumber daya manusia (SDM) untuk memperluas jalur penyelidikan yang ada dan menghasilkan yang baru. Hal ini telah menyebabkan lonjakan minat dalam penelitian SDM keberlanjutan dalam dekade terakhir atau lebih, paling tidak sebagai respons terhadap meningkatnya masalah lingkungan dan, baru-baru ini, terhadap Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs) yang diluncurkan oleh Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) pada tahun 2015 (Program Pembangunan Perserikatan Bangsa-Bangsa, 2024 ). SDG PBB adalah panggilan universal untuk bertindak untuk mengakhiri kemiskinan, melindungi planet ini, dan memastikan bahwa semua orang menikmati kedamaian dan kesejahteraan. Istilah SDM berkelanjutan telah digunakan untuk merujuk pada berbagai untaian penelitian SDM, seperti keberlanjutan ekonomi/finansial suatu perusahaan; SDM yang bertanggung jawab secara sosial dengan fokus pada tenaga kerja dan masyarakat; SDM hijau yang meneliti dimensi lingkungan/ekologis dari keberlanjutan untuk perusahaan, komunitas, dan masyarakat; triple bottom line HRM, dan yang lebih baru, HRM untuk kebaikan bersama, yang menekankan dimensi ekonomi, sosial, dan lingkungan (misalnya, Aust et al. 2020 ; Kramar 2022 ; Ren et al. 2023 ; Stahl et al. 2020 ).

Meskipun antusiasme dan literatur yang berkembang pesat tentang HRM berkelanjutan dalam beberapa tahun terakhir, ada banyak kebingungan tentang apa yang termasuk dalam HRM berkelanjutan dan skeptisisme mengapa perusahaan akan mengadopsinya. Jadi, apa kekuatan pendorong untuk mempromosikan agenda keberlanjutan? Dengan cara apa para peneliti telah terlibat dengan agenda ini melalui aktivisme peneliti yang telah memicu pertumbuhan pesat dalam literatur HRM berkelanjutan? Apa perbedaan antara HRM strategis dan HRM berkelanjutan? Apa saja varian dan argumen inti dari HRM berkelanjutan? Apakah HRM kebaikan umum (Aust et al. 2020 ), varian terbaru dari HRM berkelanjutan, merupakan jalan ke depan? Jika demikian, bagaimana penelitian HRM kebaikan umum dapat dikembangkan secara intelektual dan memberikan bukti berharga untuk menginformasikan tindakan kebijakan? Makalah perspektif ini membahas pertanyaan-pertanyaan ini, menggunakannya sebagai struktur untuk membingkai diskusi. “Artikel perspektif adalah tentang membentuk kembali narasi atau menawarkan yang baru”, dan “terutama tentang opini, yang juga diposisikan dalam literatur” (Narula 2024 , 254, penekanan asli). Tujuan dari makalah ini adalah untuk merangsang perdebatan dan memperkuat kajian tentang manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama melalui kritik terhadap literatur yang ada tentang manajemen sumber daya manusia berkelanjutan, yang telah disajikan dengan istilah yang berbeda dan menyebabkan kebingungan bagi pembaca yang tidak terbiasa dengan bidang tersebut. Seperti yang sering terjadi, cakupan yang luas akan mengorbankan kedalaman dan fokus. Saya mendorong lebih banyak makalah untuk memberikan analisis yang lebih terfokus dan mendalam.

Makalah ini memberikan kontribusi pada bidang manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan dengan merefleksikan secara kritis penelitian yang ada dan menyoroti keterbatasan, tantangan, dan peluang untuk memajukan bidang tersebut, penelitian, khususnya, untuk mempromosikan manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama sebagai untaian baru manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan. Makalah ini mengacu pada teori pemangku kepentingan, teori legitimasi, perspektif budaya, dan teori ekosistem SDM untuk menggambarkan bagaimana studi masa depan tentang manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama dapat membangun badan beasiswa manajemen sumber daya manusia yang kuat yang ada dan merangkul pemangku kepentingan yang lebih luas, perspektif epistemologis, perspektif teoritis, pendekatan metodologis, dan sudut pandang analitis. Makalah ini berpendapat bahwa, dengan mengadopsi pendekatan penelitian berbasis fenomena dan kontekstual, kita dapat lebih memahami bagaimana organisasi mengelola legitimasi mereka dengan para pemangku kepentingan dengan menyelaraskan strategi, proses, praktik, dan manajemen reputasi mereka dengan keyakinan budaya, nilai-nilai, dan norma-norma yang ditetapkan. Ini membantu para peneliti menghubungkan penelitian mereka dengan realitas lokal dengan lebih baik dan membuat temuan mereka lebih relevan dengan kebijakan dan praktik.

2 Agenda Keberlanjutan dan Aktivisme Peneliti
Meskipun perusahaan telah lama diharapkan untuk menjalankan bisnis secara etis, Krisis Keuangan Global 2008 menyadarkan perlunya bisnis untuk lebih serius menanggapi tanggung jawab sosial. Bisnis semakin diharapkan untuk mengejar beberapa tujuan—ekonomi, ekologi, dan sosial—alih-alih hanya laba. Pada tahun 1994, Elkington mencetuskan tujuan-tujuan ini sebagai Triple Bottom Line (yaitu, Laba, Orang, dan Planet, Elkington 2018 ). Perusahaan semakin diharuskan untuk melaporkan kinerja ekologi, sosial, dan tata kelola (ESG) mereka dalam laporan tahunan mereka (Voegtlin et al. 2022 ). Dalam beberapa tahun terakhir, ada seruan baru bagi perusahaan untuk menata kembali tujuan mereka, mengambil tanggung jawab sosial yang lebih besar, menjadi agen moral, dan bertindak sebagai kekuatan untuk kebaikan (misalnya, Dyllick dan Muff 2016 ; Frémeaux dan Michelson 2017 ; McPhail et al. 2024 ; Rehg 2023 ). 17 SDG PBB dan 169 itemnya menawarkan bahasa global yang sama dan alat untuk respons dan tindakan (Chams dan García-Blandón 2019 ).

Selain badan-badan PBB, aktivisme kelembagaan yang mendorong agenda keberlanjutan telah meningkat melalui pendidikan, penelitian, dan publikasi. Sekolah bisnis telah diminta untuk menanamkan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) ke dalam kurikulum mereka. Prinsip-prinsip untuk Pendidikan Manajemen yang Bertanggung Jawab (PRME) diperkenalkan sebagai instrumen. 1 Ada juga seruan bagi para peneliti untuk membuat penelitian manajemen relevan dengan praktik, yang didukung oleh prinsip-prinsip Penelitian yang Bertanggung Jawab dalam Bisnis dan Manajemen (RRBM) (Doh et al. 2023 ; McKiernan dan Tsui 2019 ; Tsui dan McKiernan 2022 ). Prinsip-prinsip RRBM meliputi: (1) layanan kepada masyarakat; (2) menghargai kontribusi dasar dan terapan; (3) menghargai pluralitas dan kolaborasi multidisiplin; (4) metodologi yang baik; (5) keterlibatan pemangku kepentingan; (6) dampak pada pemangku kepentingan; dan (7) penyebaran luas (Doh et al. 2023 ). Beberapa universitas telah mencantumkan keberlanjutan sebagai salah satu tujuan strategis inti dalam rencana penelitian mereka dan memberikan dukungan pendanaan untuk tujuan tersebut. Beberapa dewan pendanaan penelitian nasional memprioritaskan dukungan pendanaan untuk proyek yang menangani masalah lingkungan dan sosial, termasuk yang diidentifikasi dalam SDG. Penerbit terkemuka seperti Springer, Elsevier, dan Edward Elgar telah aktif mempromosikan SDG dengan mendorong dan mengkurasi penelitian yang terkait dengan SDG dan memasarkan publikasi ini secara luas.

Bahasa Indonesia: Menanggapi kekuatan pendorong kelembagaan dalam mempromosikan agenda keberlanjutan, peneliti individu telah bergabung untuk mempromosikan agenda keberlanjutan melalui aktivisme penelitian dan proliferasi peran dan inisiatif lembaga lainnya, seperti berpartisipasi dalam proyek penelitian tentang topik terkait keberlanjutan, penyuntingan jurnal (misalnya, isu khusus), kepenulisan, konferensi, simposium, pengorganisasian dan partisipasi dalam lokakarya dan seminar, dan advokasi di media sosial dan asosiasi profesional SDM. Aktivisme ini telah mengarah pada berkembangnya penelitian dan beasiswa keberlanjutan, termasuk bidang HRM berkelanjutan (misalnya, Aust et al. 2024 ; Ren et al. 2023 ). Badan beasiswa ini, sampai batas tertentu, telah (kembali) terlibat dalam penelitian HRM dengan perdebatan yang lebih besar yang memiliki relevansi sosial dan menyelaraskan penelitian manajemen untuk kebaikan publik yang lebih besar. Misalnya, Boxall ( 2021 , 834) menggambarkan “bagaimana akademisi manajemen sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi yang lebih baik untuk memahami dampak manajemen sumber daya manusia terhadap kesejahteraan masyarakat” dan berpendapat bahwa “kita harus menargetkan pertanyaan ‘lalu bagaimana?’ yang penting bagi masyarakat.”

Minat penelitian yang semakin meningkat dalam manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan tidak mengorbankan minat manajemen sumber daya manusia strategis, dan kedua aliran penelitian tersebut juga tidak terpisah satu sama lain. Sebaliknya, manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan mencerminkan pergeseran nilai yang progresif dari minat manajemen sumber daya manusia strategis yang berfokus terutama pada laba perusahaan, tetapi kajian tentang manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan dibangun di atas apa yang terakumulasi dalam manajemen sumber daya manusia strategis, seperti yang dibahas di bagian berikutnya.

3 Dari Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis ke Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Kebaikan Bersama: Sebuah Jalan Menuju Perubahan Nilai
3.1 Ragam Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis (Contoh)
Manajemen sumber daya manusia strategis telah menjadi fokus penelitian sejak pertengahan tahun 1990-an, dan berbagai definisi telah diajukan (misalnya, Jiang et al. 2013 ; Schuler 1992 ; Wright dan McMahan 1992 ). Jackson et al. ( 2014 , 2) mendefinisikan beasiswa manajemen sumber daya manusia strategis sebagai:

Selama tiga dekade terakhir, manajemen sumber daya manusia strategis telah berkembang pesat menjadi banyak bagian (lihat Gambar 1 ). Ini termasuk, misalnya, praktik manajemen sumber daya manusia yang berpusat pada biaya versus investasi yang bergantung pada nilai-nilai yang dirasakan karyawan terhadap perusahaan, yang memungkinkan dan memberdayakan berbagai jenis praktik manajemen sumber daya manusia untuk menyediakan keterampilan, motivasi, dan peluang bagi karyawan untuk berkinerja baik, berorientasi pada hubungan, dan yang lebih baru, berorientasi pada sistem dalam memperlakukan manajemen sumber daya manusia sebagai ekosistem yang melibatkan pemangku kepentingan eksternal dan internal. Berbagai penelitian manajemen sumber daya manusia strategis ini mencerminkan perkembangan bidang ini dan semakin canggihnya ilmu pengetahuan. Teori mengenai manajemen sumber daya manusia telah berkembang pesat dalam empat dekade terakhir, dari memperlakukan “SDM sebagai sumber daya untuk nilai pemegang saham” (Becker et al. 1997 , 39), hingga arsitektur sumber daya manusia Lepak dan Snell ( 1999 ) yang membedakan karyawan ke dalam kategori berbeda berdasarkan modal manusianya, hingga pendekatan kebaikan bersama yang muncul yang berfokus pada manfaat jangka panjang masyarakat dan keuntungan bersama (Aust et al. 2020 ; Aust et al. 2024 ).

Meskipun tidak dimaksudkan untuk memberikan penilaian terperinci atas literatur manajemen sumber daya manusia strategis, akan sangat membantu jika kita menguraikan argumen dan fokus utama manajemen sumber daya manusia strategis secara umum sebelum menguraikan fitur-fitur utama literatur manajemen sumber daya manusia berkelanjutan dan kemudian membandingkan keduanya secara singkat (lihat juga Kramar 2022 ). Secara umum, manajemen sumber daya manusia strategis mencakup fitur-fitur berikut:

• Kesesuaian atau penyelarasan yang erat antara strategi bisnis dan manajemen sumber daya manusia untuk meningkatkan kinerja organisasi (sehingga manajemen sumber daya manusia yang berpusat pada biaya dan investasi dapat digunakan untuk kategori karyawan yang berbeda);
• Logika berbasis ekonomi, seringkali mengorbankan aspek kemanusiaan;
• Bagaimana faktor eksternal dan internal dapat mempengaruhi konfigurasi, implementasi, dan efektivitas praktik HRM;
• Pengaruh pemangku kepentingan (terutama berfokus pada pemegang saham);
• Persepsi karyawan (yaitu pemahaman dan interpretasi mereka terhadap sistem dan praktik HRM yang diterapkan di tempat kerja) dan kekuatan sistem HRM; dan
• Studi ilmiah yang berorientasi pada teori dan berkonsep ketat.

Pendekatan sebelumnya terhadap manajemen sumber daya manusia strategis berfokus terutama pada kinerja, daya saing, dan laba perusahaan, dengan rentang pemangku kepentingan yang relatif sempit. Kajian terbaru dalam manajemen sumber daya manusia strategis mengadopsi pendekatan sistem (misalnya, Roundy dan Burke-Smalley 2022 ; Snell dan Morris 2021 ). Misalnya, Snell et al. ( 2023 , 5) mengajukan model teoritis ekosistem SDM dalam mengorganisasikan pekerjaan yang melampaui “batas-batas tradisional perusahaan” untuk memasukkan pekerja dalam berbagai moda ketenagakerjaan dan berbagai organisasi. Komponen inti dari model multilevel ini mencakup “(1) mediasi teknologi, (2) ketidakkekalan dan adaptasi, dan (3) tata kelola bersama,” yang diidentifikasi sebagai “ekosistem kerja dan organisasi yang sedang berkembang” (Snell et al. 2023 , 11). Wright dan Steinbach ( 2022 , 22) mengamati bahwa, selama bertahun-tahun, bidang penelitian HRM strategis telah “mempersempit fokusnya menjadi terutama, jika tidak semata-mata, pada satu pemangku kepentingan: pemegang saham” meskipun ada klaim relevansi pemangku kepentingan dengan fungsi SDM. “Sementara banyak penulis telah memberikan basa-basi tentang fakta bahwa pemangku kepentingan lain ada,” Wright dan Steinbach ( 2022 , 22) menunjukkan, “sedikit perhatian yang diberikan pada apa yang dimaksud pemangku kepentingan ini bagi fungsi SDM.” Sebagai perbandingan, penelitian terbaru tentang HRM berkelanjutan merupakan kembalinya ke pendekatan pluralistik yang mempertimbangkan kepentingan berbagai pemangku kepentingan yang lebih luas dan penekanan pada pentingnya kepedulian karyawan, seperti dibahas di bawah ini.
3.2 Manajemen Sumber Daya Manusia yang Berkelanjutan: Ragam dan Fokusnya
Manajemen SDM yang berkelanjutan telah didefinisikan sebagai “pola strategi dan praktik SDM yang direncanakan atau muncul yang dimaksudkan untuk memungkinkan tercapainya tujuan finansial, sosial, dan ekologis sambil secara bersamaan mereproduksi basis SDM dalam jangka panjang” (Kramar 2014 , 1084). Ini “berusaha untuk mencapai hasil ekonomi, sosial, manusia, dan lingkungan yang positif secara bersamaan, dalam jangka pendek dan jangka panjang” (Kramar 2022 , 142). Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 , kategori literatur yang luas ini terdiri dari beberapa untaian yang tumpang tindih, beberapa di antaranya termasuk dalam untaian yang sama tetapi menggunakan istilah yang berbeda (lihat juga Aust et al. 2020 ; Brewster dan Brookes 2024 ; Gomes et al. 2024 , untuk ulasan).

Lebih khusus lagi, HRM etis adalah untaian awal HRM berkelanjutan yang berpusat pada isu-isu etika dalam HRM, termasuk standar ketenagakerjaan dan hak asasi manusia, yang sering dibahas sebagai bagian dari CSR (Cooke 2022 ; Greenwood 2013 ; Shen dan Zhu 2011 ). HRM berkelanjutan berfokus pada aspek finansial, sosial, dan ekologi HRM (Kramar 2014 , 2022 ; Ren et al. 2023 ). Triple Bottom Line HRM juga berfokus pada aspek finansial, sosial, dan ekologi HRM (yaitu, laba, orang, dan planet, Bush 2020 ), sering kali melalui pelaporan CSR atau pelaporan ESG (Voegtlin et al. 2022 ). HRM yang bertanggung jawab secara sosial menekankan tanggung jawab sosial perusahaan melalui kebijakan dan praktik HRM; argumennya sedikit mirip dengan HRM etis (Shen dan Benson 2016 ). Lini penelitian CSR-HRM meneliti bagaimana HRM dapat berkontribusi pada CSR serta bagaimana perusahaan dapat mengemban tanggung jawab sosial melalui praktik HRM yang etis (Jamali et al. 2015 ; Voegtlin dan Greenwood 2016 ; Xiao et al. 2020 ). Green HRM meneliti bagaimana jenis praktik HRM tertentu dapat membantu memunculkan perilaku karyawan untuk mengatasi masalah lingkungan, sehingga meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan (Chams dan García-Blandón 2019 ; Renwick et al. 2016 ). Manajemen SDM yang berpusat pada manusia, yang tidak disematkan oleh gagasan keberlanjutan, adalah gagasan yang relatif lebih baru yang menekankan pada karyawan melalui investasi pada mereka untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan kerja mereka, menghormati hak dan martabat mereka di tempat kerja, meningkatkan kesetaraan dan keadilan melalui suara dan pemberdayaan karyawan, dan memperhatikan kesejahteraan karyawan melalui praktik dan program bantuan Manajemen SDM yang berorientasi pada kesejahteraan karyawan (Cooke et al. 2022 ; Cooke dan Rogovsky 2023 ). Manajemen SDM untuk kebaikan bersama merupakan perkembangan penting terkini dari bidang Manajemen SDM berkelanjutan yang diperkenalkan oleh Aust et al. ( 2020 ). Ini mengambil pandangan holistik untuk menyeimbangkan kebutuhan manusia, planet, dan kesejahteraan, yang penting untuk pembangunan berkelanjutan. Dibandingkan dengan untaian lain dari Manajemen SDM berkelanjutan, Manajemen SDM untuk kebaikan bersama lebih menekankan pada masyarakat, sedemikian rupa sehingga Aust et al. ( 2020 ) berpendapat bahwa pendekatan luar-dalam harus diadopsi (lihat Bagian 4 untuk pembahasan lebih lanjut).

Secara umum, penelitian manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan menunjukkan karakteristik berikut:

• Berbasis nilai dan berorientasi pada masyarakat;
• Berorientasi pada fenomena dan didorong oleh ideologi/nilai;
• Sekumpulan pemangku kepentingan yang lebih luas daripada manajemen sumber daya manusia strategis; dan
• Kasus moral + kasus bisnis.

Yang mendasari gagasan HRM yang berkelanjutan, terutama untaian HRM untuk kebaikan bersama, adalah penyertaan berbagai pemangku kepentingan dan adopsi pendekatan pluralistik yang menekankan keuntungan bersama, yang merupakan akar dari manajemen personalia dan hubungan kerja yang memengaruhi penjelasan awal tentang HRM (Boxall 2021 ; Brewster dan Brookes 2024 ). Namun, pendekatan ini melampaui pendekatan pluralistik dan menonjolkan kewajiban perusahaan kepada para pemangku kepentingannya. Meskipun demikian, penelitian yang ada tentang HRM yang berkelanjutan sering kali tergelincir menjadi argumen kasus bisnis dengan cara yang mirip dengan penelitian sebelumnya tentang praktik kerja berkinerja tinggi. Misalnya, Dixon-Fowler et al. ( 2020 ) berpendapat bahwa organisasi yang mengadopsi strategi dan praktik HRM berbasis keberlanjutan mengirimkan sinyal penting kepada karyawan bahwa organisasi tempat mereka bekerja peduli, sehingga memunculkan kontrak psikologis yang diresapi ideologi yang menumbuhkan komitmen karyawan, perilaku kewarganegaraan, dan kepuasan kerja, serta menjaga citra dan reputasi publik organisasi.
Orientasi terhadap kasus bisnis untuk penelitian HRM yang berkelanjutan dapat ditelusuri melalui konseptualisasi aspek manusia dari aset organisasi, yang terutama didasarkan pada istilah keuangan atau kemampuan untuk menerjemahkan modal dan sumber daya ini menjadi kekayaan finansial, seperti modal manusia, sumber daya manusia, bakat, dan modal sosial, dan bagaimana aset ini dapat diperoleh, dikembangkan, digunakan, dan dipertahankan untuk memaksimalkan pengembalian investasi bisnis. Perhatian yang jauh lebih sedikit diberikan pada kesehatan dan kesejahteraan tenaga kerja sebagai aset penting bagi organisasi dan masyarakat (misalnya, Bartram et al. 2024 ; De Cieri dan Lazarova 2021 ). Baru dalam beberapa tahun terakhir penelitian HRM mulai berfokus pada peran HRM dalam meningkatkan kesejahteraan karyawan (misalnya, Cooper et al. 2019 ; Guest 2017 ; Ho dan Kuvaas 2020 ; Li et al. 2024 ). Kesehatan dan kesejahteraan karyawan adalah aset atau kekayaan penting bagi organisasi dan masyarakat, yang dapat tumbuh atau berkurang. Pendekatan barang umum terhadap manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan menekankan kesejahteraan dan kinerja karyawan (Lu et al. 2023 ).

3.3 Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia yang Berkelanjutan: Keadaan terkini
Minat dalam penelitian HRM berkelanjutan telah melonjak sejak pertengahan 2010-an. Studi yang ada tentang HRM keberlanjutan mencakup berbagai macam desain penelitian, mulai dari mempelajari serangkaian praktik HRM berkelanjutan yang komprehensif (misalnya, Lee 2019 ) hingga aspek-aspek spesifik dari praktik dan efek HRM berkelanjutan, atau praktik HRM tertentu dan implikasinya untuk HRM berkelanjutan, tenaga kerja berkelanjutan/pembangunan SDM berkelanjutan, dan tempat kerja berkelanjutan. Mayoritas studi HRM berkelanjutan (khususnya hijau) bersifat positivis dan normatif, dengan praduga spesifik dan berkaitan dengan pemetaan bagaimana praktik HRM berkelanjutan harus bekerja dalam kondisi tertentu. Penyelidikan ilmiah ini terutama mengikuti rantai praktik HRM → pemahaman kognitif karyawan → perubahan sikap → perilaku karyawan → hasil (misalnya, Usman et al. 2023 ; Zhao et al. 2021 ; Zhao et al. 2022 ), seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 2 .

Literatur manajemen sumber daya manusia berkelanjutan yang ada cenderung mengkaji isu-isu berikut:

• Mengapa (motivasi untuk mengadopsi HRM yang berkelanjutan, berbasis nilai), seperti tekanan kelembagaan, legitimasi, reputasi, tata kelola yang lebih baik, keunggulan kompetitif (misalnya, Albareda dan Sison  2020 ; Girschik  2020 );
• Bagaimana (pendekatan normatif dengan fokus eksternal), seperti pelaporan CSR, pelaporan ESG, pemantauan rantai pasokan, dan sebagainya (misalnya, Reinecke dan Donaghey  2021 ; Voegtlin et al.  2022 );
• Bagaimana (pendekatan normatif dengan fokus pada manfaat bagi perusahaan), dengan fokus pada praktik organisasi seperti kepemimpinan dan praktik HRM yang berkelanjutan untuk membentuk perilaku (misalnya, Hu et al.  2024 ; Pham et al.  2023 ; Zhao et al.  2021 );
• Bagaimana (tindakan pencegahan, perbaikan dengan fokus pada kesejahteraan karyawan), dengan fokus pada kesehatan dan kesejahteraan karyawan, seperti praktik HRM yang berorientasi pada kesejahteraan (misalnya, Lu et al.  2023 );
• Jadi apa (asumsi hasil/dampak)—sering kali berfokus pada hubungan positif dan, oleh karena itu, kasus bisnis (misalnya, Lopez-Cabrales dan Valle-Cabrera  2020 ).

Ada kecenderungan penelitian yang ada untuk menekankan hasil yang menguntungkan dari penerapan HRM yang berkelanjutan (yaitu, kasus bisnis). Seperti yang diamati Matthews et al. ( 2018 ), meskipun tujuan utama mengadopsi praktik HRM hijau adalah untuk mengatasi masalah lingkungan, temuan menunjukkan manfaat ekonomi dan organisasi. Karman ( 2020 ) mengamati bahwa penelitian HRM yang berkelanjutan terutama berfokus pada hasil, meskipun menggunakan dimensi yang berbeda dan pada tingkat yang berbeda, dan bahwa ada ruang lingkup untuk memperluas penelitian HRM yang berkelanjutan yang menghubungkan ke nilai-nilai organisasi untuk mengukur kekuatan sistem HRM yang berkelanjutan. Namun, apakah temuan penelitian mencerminkan atau menangkap realitas dalam organisasi? Misalnya, Kulik ( 2022 ) memperingatkan bahwa penelitian keragaman gender tidak boleh terlalu mempromosikan kasus bisnis karena akan menyesatkan manajer bisnis dengan berpikir bahwa mengadopsi praktik keragaman gender akan menghasilkan keuntungan finansial, sementara yang sebaliknya mungkin benar. Sebaliknya, kasus moral sangat penting untuk mempromosikan HRM yang berkelanjutan. Mengembangkan kesadaran keberlanjutan di kalangan pemimpin organisasi mungkin merupakan cara yang efektif untuk membantu mempromosikan perilaku berkelanjutan organisasi, seperti yang ditemukan dalam studi Hu et al. ( 2024 ) tentang HRM hijau.
Penting untuk dicatat bahwa tidak semua kategori manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan menawarkan insentif atau tekanan yang sama. Misalnya, insentif untuk menerapkan manajemen sumber daya manusia yang ramah lingkungan mungkin lebih berat daripada insentif untuk menerapkan inisiatif keberagaman dan inklusi di Tiongkok karena dorongan strategis pemerintah untuk mengatasi masalah perubahan iklim, sedangkan penerapan inisiatif keberagaman dan inklusi mungkin menghadapi penolakan budaya yang jauh lebih kuat di tempat kerja.

Beberapa studi meneliti sisi gelap HRM yang berkelanjutan (misalnya, dampak negatif dari perilaku hijau ekstra-peran pada karyawan dengan menguras sumber daya pekerjaan mereka) atau bagaimana HRM yang berkelanjutan dapat diadopsi untuk mengurangi kerugian bagi karyawan. Misalnya, Mariappanadar dan Aust ( 2017 ) meneliti kerugian sosial dari kerja berlebihan dan pengalaman pemulihan kerja dan menyarankan bahwa HRM yang berkelanjutan dapat diperkenalkan untuk mengurangi kerugian (lihat juga Mariappanadar 2024 ). Studi De Prins et al. ( 2020 ) adalah salah satu dari sedikit yang menyelidiki bagaimana merevitalisasi dialog sosial di tempat kerja dan mempromosikan iklim hubungan industrial yang kooperatif dan praktik HRM yang berkelanjutan dapat membantu mengurangi kerugian karyawan. Demikian pula, lebih banyak upaya penelitian harus diperluas untuk memeriksa praktik HRM yang buruk yang sengaja diadopsi oleh perusahaan dan bagaimana perusahaan dapat lolos begitu saja. Misalnya, Crane ( 2013 , 49) menarik perhatian kita pada perbudakan modern sebagai praktik manajemen dan menyajikan model teoritis yang menjelaskan “bagaimana kemampuan tingkat mikroorganisasi ini memungkinkan perusahaan yang menerapkan perbudakan untuk memanfaatkan kondisi makroinstitusional yang memungkinkan praktik tersebut berkembang pesat dalam menghadapi ilegalitas dan ketidakabsahan yang meluas.” Masih banyak yang harus diteliti tentang praktik dan pencegahan perbudakan modern untuk mempromosikan CSR dan pembangunan berkelanjutan (Michailova et al. 2020 ; Stringer dan Michailova 2018 ). Dengan kata lain, kita perlu melakukan penelitian HRM yang berupaya menambah nilai serta penelitian HRM yang mengurangi kerugian.

Meskipun penelitian HRM berkelanjutan telah dikritik karena kurangnya teori, upaya sedang dilakukan untuk meningkatkan ketelitian konseptual dan teoritisnya. Upaya tersebut, terutama studi positivis, terutama menghubungkan diskusi tentang HRM berkelanjutan dengan teori-teori HRM yang ada (misalnya, konten HR, proses, persepsi, dan kekuatan) dan teori OB. Khususnya, para peneliti telah menyerukan pendekatan kontingensi untuk memajukan penelitian dan praktik HRM yang berkelanjutan. Misalnya, Lopez-Cabrales dan Valle-Cabrera ( 2020 , 1) menyarankan bahwa untuk menggunakan Triple Bottom Line sebagai pendorong untuk meningkatkan daya saing, perusahaan harus mengadopsi sistem praktik HRM tertentu dalam terang “jenis hubungan kerja dan strategi HRM berkelanjutan” yang mereka kejar.

Mengikuti lintasan penelitian HRM, penelitian HRM berkelanjutan telah mengacu pada berbagai teori, seperti yang diilustrasikan dalam Tabel 1 .

Sumber: Dikembangkan oleh penulis.

Fokusnya adalah pada bagaimana perusahaan dapat mengadopsi praktik HRM yang berkelanjutan untuk menghasilkan hasil yang positif bagi karyawan dan organisasi. Mereka terutama berfokus pada masukan, proses, dan hasil yang diinginkan dengan memobilisasi teori dari perspektif sumber daya (misalnya, pandangan berbasis sumber daya), hubungan (teori pertukaran sosial), dan fungsi manajerial (misalnya, kecocokan orang-organisasi). Sebaliknya, ada perhatian terbatas pada perspektif kritis dan sisi gelap HRM yang berkelanjutan, dengan beberapa pengecualian (misalnya, Albareda dan Sison 2020 ; Brewster dan Brookes 2024 ). Demikian pula, dengan disibukkan dengan pencarian solusi, studi yang ada cenderung meremehkan atau mengabaikan ketegangan dan konflik di tempat kerja, serta ketegangan di antara beberapa praktik HRM. Misalnya, ketegangan mungkin ada antara kesetaraan, keragaman, dan inklusi (EDI) dan aspirasi kebaikan bersama, karena tidak semua karyawan memiliki nilai yang sama, suatu hal yang akan kita bahas di Bagian 5 .

3.4 Ringkasan
Singkatnya, manajemen sumber daya manusia berkelanjutan bukanlah wacana atau pendekatan baru yang menggantikan manajemen sumber daya manusia strategis. Sebaliknya, manajemen sumber daya manusia berkelanjutan dan manajemen sumber daya manusia strategis adalah bagian yang berbeda dari penelitian manajemen sumber daya manusia dengan beberapa kesamaan dan tumpang tindih dan merupakan bagian dari ekosistem penelitian manajemen sumber daya manusia. Secara intelektual, penelitian manajemen sumber daya manusia berkelanjutan dibangun berdasarkan teori, model konseptual, dan metode manajemen sumber daya manusia strategis yang ada dan, dengan demikian, mengalami keterbatasan teoretis dan metodologis yang serupa dengan yang diidentifikasi dalam penelitian manajemen sumber daya manusia strategis (lihat Guest 2024 untuk tinjauan teori manajemen sumber daya manusia dan cara memperkuat hubungan antara penelitian, praktik, dan hasil manajemen sumber daya manusia).

Secara moral, argumen inti dari HRM yang berkelanjutan bukanlah penyimpangan mendasar dari argumen HRM strategis yang ada tetapi sebuah perluasan. Pergeseran dari HRM strategis ke HRM yang berkelanjutan mewakili pergeseran dari orientasi karyawan-perusahaan-pemangku kepentingan (tetapi seringkali pemegang saham) ke orientasi perusahaan-karyawan-masyarakat dan dari orientasi nilai ekonomi ke orientasi nilai-ganda. Mengadopsi praktik HRM yang berkelanjutan, terutama praktik HRM untuk kebaikan bersama, berarti mengadopsi praktik HRM yang memperkaya sumber daya pekerjaan daripada menguras sumber daya bagi karyawan (misalnya, Li et al. 2024 ). Ini tentu saja berorientasi pada investasi karyawan, berorientasi pada relasional (Bannya et al. 2023 ), dan kolaboratif, menonjolkan nilai sosial HRM yang mungkin lebih mungkin ada dalam koperasi dan organisasi nirlaba (misalnya, Ridder et al. 2012 ). Faktanya, bisnis dalam model kooperatif memiliki tradisi panjang dalam mengadopsi perspektif kebaikan bersama melalui penciptaan nilai bersama (Cabral et al. 2019 ; Paranque dan Willmott 2014 ). Meskipun demikian, meningkatnya minat dalam penelitian manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan menandakan respons yang sangat dibutuhkan terhadap seruan untuk penelitian berbasis fenomena guna mengembangkan teori (Fisher et al. 2021 ) dan untuk membuat penelitian manajemen relevan dengan masyarakat (Doh et al. 2023 ).

4 Kebaikan Bersama Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai Jalan ke Depan? Tantangan dan Peluang
Jadi, sebagai varian baru manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan, apakah manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama merupakan jalan ke depan? Di bagian ini, saya membahas argumen inti manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama, tantangan dalam penerapannya dalam praktik, kekuatan pendorong untuk kebaikan bersama sebagai upaya ideologis, dan kebutuhan praktis.

4.1 HRM untuk Kebaikan Umum: Argumen Inti
Manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama merupakan pergeseran yang disengaja dari orientasi keberhasilan jangka pendek dan berpusat pada laba menjadi orientasi jangka panjang yang berpusat pada manusia dan lingkungan. Ini adalah pendekatan strategis yang menekankan tanggung jawab sosial perusahaan untuk mengamankan dan meningkatkan legitimasi mereka sebagai lisensi moral untuk beroperasi (Dyllick dan Muff 2016 ). Perusahaan diharapkan untuk menjalankan tata kelola perusahaan mereka di mana mereka tidak hanya berperan sebagai pelaku ekonomi tetapi juga sebagai penyedia solusi penting untuk mengatasi tantangan global dan mencapai SDGs (Aust et al. 2024 ; Kolk dan Van Tulder 2010 ; Sama et al. 2022 ).

Manajemen SDM untuk kebaikan bersama didasarkan pada nilai-nilai seperti martabat, solidaritas, dan timbal balik (Aust et al. 2020 ). Tujuannya tidak hanya untuk meningkatkan efektivitas organisasi tetapi juga untuk mendorong kontribusi positif terhadap masalah keberlanjutan masyarakat (Aust et al. 2024 ; Lu et al. 2023 ; Pham et al. 2023 ). Ini menempatkan kepentingan kolektif (kebaikan bersama) di atas kepentingan perusahaan individu dan terbuka untuk tujuan non-bisnis seperti pekerjaan yang layak, demokrasi di tempat kerja, keadilan sosial, dan perlindungan lingkungan (Frémeaux dan Michelson 2017 ). Perspektif manajemen SDM untuk kebaikan bersama menyerukan perusahaan untuk mendefinisikan ulang tujuan manajemen SDM dengan merestrukturisasi bagaimana sumber daya dan kompetensi dapat dimanfaatkan untuk berkontribusi dalam mengatasi masalah keberlanjutan dan untuk melayani kebaikan bersama (Dyllick dan Muff 2016 ). Pendekatan ini mempromosikan pendekatan “luar-dalam” untuk mengonfigurasi praktik manajemen sumber daya manusia, bukan pendekatan “dalam-luar” yang diadopsi oleh manajemen sumber daya manusia strategis (Aust et al. 2020 ). Oleh karena itu, pendekatan ini berorientasi pada kolektif, relasional, dan proses, yang memprioritaskan masyarakat dan tantangan masyarakat yang besar.

4.2 Tantangan dalam Praktik
Bahwa organisasi harus mengadopsi pendekatan kebaikan bersama terhadap manajemen sumber daya manusia dan berkontribusi untuk mencapai SDG, seperti pekerjaan yang layak dan mitigasi perubahan iklim, telah disepakati; tetapi bagaimana kita mencapainya, oleh siapa, dan siapa yang akan mendapatkan manfaat lebih banyak masih diperdebatkan dengan sengit di semua tingkatan. Meskipun aspiratif, mengonfigurasi dan menerapkan praktik manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama bukanlah upaya yang mudah. ​​Dunia dan tempat kerja semakin terbagi, sehingga tujuan menjadi sulit untuk dibagikan (misalnya, apa yang dimaksud dengan kebaikan bersama, untuk siapa, oleh siapa). Tujuan perusahaan dan pemangku kepentingan lainnya penting jika kita ingin memahami kelayakan penerapan kebaikan bersama. Bagi perusahaan yang berfokus pada pengembalian investasi jangka pendek pemegang saham, akan sulit untuk menanamkan gagasan keberlanjutan. Namun, meskipun ESG telah dikritik karena sebagian besar digunakan oleh perusahaan sebagai latihan pelaporan perusahaan daripada untuk membuat perbaikan nyata, ESG dapat memberikan tekanan kelembagaan pada perusahaan yang beroperasi dalam rantai nilai global, karena mereka perlu menanggapi tekanan regulasi global. Pertanyaan utama perlu dijawab: Di mana tekanan atau insentif bagi pemangku kepentingan untuk bersatu demi kebaikan bersama? Di mana tekanan atau insentif bagi perusahaan untuk mengadopsi manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama? Apakah sumber daya pekerjaan karyawan akan terkuras jika mereka diminta untuk melaksanakan tugas tambahan guna memenuhi persyaratan lingkungan? Mungkin ada ketegangan antara keberagaman/inklusi dan aspirasi kebaikan bersama—identitas dan identifikasi kolektif sulit dicapai, dan alokasi sumber daya serta distribusi kekuasaan tetap tidak merata. Ada konflik kepentingan di antara para pemangku kepentingan secara lokal dan global—manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama sarat akan nilai dan dapat didekati serta dipahami dengan cara yang berbeda oleh para pemangku kepentingan yang berbeda dalam lingkungan yang berbeda.

4.3 Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Kebaikan Umum: Sebuah Pengejaran Ideologi Ilmiah
Manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama tentu saja merupakan pengejaran ideologis yang didukung oleh nilai-nilai kolektivis dan altruistik. Kepraktisannya perlu dipahami melalui sudut pandang ekonomi dan politik. Dalam beberapa hal, manajemen sumber daya manusia strategis vs. penelitian (dan praktik) manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan (bertanggung jawab secara sosial) mencerminkan sudut pandang sayap kanan (laba) versus sayap kiri-tengah (hak asasi manusia dan keadilan sosial); keduanya mencari mobilisasi dan legitimasi melalui aktivisme penelitian. Ada ketegangan antara kedua kubu (yaitu, manajemen sumber daya manusia strategis dan manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan) dalam hal penelitian dan beasiswa manajemen sumber daya manusia berbasis teori versus berbasis nilai–kritikus menyarankan bahwa yang terakhir belum menyelesaikan masalah ilmiah seperti definisi, konstruksi, dan teori (misalnya, Brewster dan Brookes 2024 ). Manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama mengandaikan pengakuan nilai-nilai bersama, dan konflik di antara para pemangku kepentingan diremehkan dalam penelitian. Dan seperti yang telah disebutkan sebelumnya, ada kecenderungan penelitian manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan untuk tergelincir ke dalam kasus bisnis tanpa berpikir kritis, kecenderungan yang sama dengan penelitian manajemen sumber daya manusia yang strategis (misalnya, Matthews et al. 2018 ). Studi empiris tentang manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama baru saja muncul, dan ada risiko bahwa jalur penyelidikan ini akan jatuh ke dalam argumen kasus bisnis yang sama tanpa berpikir kritis.

4.4 Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Kebaikan Bersama: Saatnya Tepat
Meskipun ada tantangan intelektual dan praktis, sekaranglah saatnya bagi para pemangku kepentingan untuk merangkul pendekatan kebaikan bersama dalam mengelola tenaga kerja. Dalam beberapa tahun terakhir, aksi mogok telah meningkat dan terjadi di berbagai belahan dunia. Insiden-insiden ini menunjukkan kegagalan praktik manajemen sumber daya manusia yang diadopsi oleh organisasi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan tenaga kerja. Hubungan manajemen-tenaga kerja yang saling bertentangan ini menonjolkan perlunya perhatian terhadap kebaikan bersama, manajemen sumber daya manusia yang kolaboratif, dan gagasan tentang keberlanjutan. Ini karena, di satu sisi, kelangkaan tenaga kerja menyebar—AI hanya dapat membantu sejauh itu. Di sisi lain, ketidakpastian pekerjaan menjadi norma, tidak hanya bagi pekerja manufaktur tradisional seperti yang ada di perusahaan otomotif, tetapi juga di bidang keterampilan yang sangat terspesialisasi seperti pengontrol lalu lintas udara, yang membahayakan nilai karier para pekerja ini, karena mereka memiliki pilihan karier yang terbatas di luar bidang ini. Di beberapa negara seperti Australia dan Inggris, banyak kategori pekerja di sektor publik atau mereka yang menyediakan layanan publik (misalnya, kepolisian, pekerja bandara, pegawai negeri, dokter, dan staf kantor paspor) telah memilih untuk melakukan aksi mogok sebagai protes keras tentang ketentuan dan persyaratan kerja mereka (9News 2024 ; Sky News 2023 ). Manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan membutuhkan bisnis yang berkelanjutan untuk mendukungnya, begitu pula sebaliknya.

Singkatnya, pendekatan kebaikan bersama untuk mengelola tenaga kerja bermanfaat karena lembaga hubungan industrial penting, dan begitu pula peran negara. Pendekatan kolaboratif dan pluralistik yang mengakui berbagai kepentingan dan cara konstruktif untuk menyelesaikan masalah di tempat kerja mendatangkan manfaat. Ada kepentingan bersama karena pekerjaan yang baik dan tenaga kerja yang sehat meningkatkan produktivitas, yang akan meningkatkan nilai pemegang saham dan kesejahteraan masyarakat.

5 Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia yang Baik dan Umum Berjalan: Implikasi bagi Penelitian dan Peneliti
Jadi, apa yang dapat kita lakukan untuk memajukan penelitian manajemen sumber daya manusia yang baik untuk mengembangkan pengetahuan dan wawasan dengan relevansi praktis? Di bagian ini, saya membahas lima aspek terkait yang dapat dipertimbangkan oleh para peneliti. Ini termasuk sudut pandang intelektual, cakupan, epistemologi, teorisasi, dan metode.

5.1 Lensa Intelektual—Pendekatan Pluralistik
HRM untuk kebaikan bersama menganjurkan pendekatan luar-dalam dan menekankan keseimbangan kepentingan ekonomi, sosial, dan ekologi, yang melibatkan berbagai pemangku kepentingan dengan berbagai tingkatan sumber daya dan kekuasaan. Isu-isu struktural perlu ditangani di luar advokasi HRM untuk kebaikan bersama, termasuk struktur kelembagaan, sosial, dan organisasi serta distribusi sumber daya, kekuasaan, dan manfaat dalam struktur-struktur ini (lihat juga Vincent et al. 2020 untuk argumen untuk berteori tentang HRM dari perspektif ekonomi politik). Ini menunjukkan bahwa pendekatan pluralis akan menjadi pendekatan yang bermanfaat, yang melengkapi dan memperluas dominasi saat ini dari studi OB-HRM positivis tingkat mikro. Penting untuk dicatat bahwa ada aliran beasiswa HRM, terutama studi-studi sebelumnya, yang mengadopsi perspektif pluralistik, meskipun sebagian besar telah diabaikan dalam penelitian HRM saat ini (Beer et al. 2015 ). Boxall ( 2021 ) berpendapat bahwa perspektif pluralistik dan mutual diperlukan agar HRM berdampak pada kesejahteraan masyarakat.

Lebih jauh lagi, perspektif dan argumen dari hubungan industrial dan studi manajemen kritis (CMS) dapat menawarkan kekuatan penjelasan yang lebih untuk menghasilkan wawasan yang bernuansa. Penelitian HRM untuk kebaikan bersama dapat meminjam kerangka analitis dari bidang hubungan industrial, di mana aktor kelembagaan formal dan informal, proses yang melaluinya hubungan industrial diatur, dan hasil dari proses ini adalah tiga komponen utama (Felli 2014 ; Heery 2016 ). Dengan fokus pada masalah-masalah sosial, pendekatan kebaikan bersama untuk HRM memerlukan perluasan pemangku kepentingan di luar yang secara tradisional dicakup dalam penelitian HRM strategis untuk mencakup lembaga-lembaga politik (misalnya, negara), dan perluasan peran aktor kelembagaan yang ada seperti serikat pekerja (misalnya, Felli 2014 ). Aktor institusional, yang sudah mapan atau baru muncul, memiliki potensi untuk membentuk institusi dan fungsinya, mendorong tujuan sosial tertentu, seperti aksi perubahan iklim (Felli 2014 ), dan mendorong reformasi kebijakan yang bermanfaat bagi tenaga kerja, seperti reformasi kebijakan pelatihan kejuruan seperti yang ditemukan di Jerman (Busemeyer 2012 ), dan reformasi regulasi upah di Amerika Serikat (Howell 2021 ). Namun, peran potensial para aktor ini bergantung pada pengaturan sosial-ekonomi dan politik serta kondisi kelembagaan nasional tempat mereka beroperasi dan, terkait dengan itu, ruang, kekuatan, dan sumber daya mereka untuk beroperasi.

Demikian pula, perspektif CMS dapat menginformasikan penelitian HRM untuk kebaikan bersama dengan memeriksa bagaimana perusahaan beroperasi dalam konteks masyarakat yang lebih luas dan peran masing-masing pemangku kepentingan. Dalam kritik terhadap studi organisasi dari perspektif keberlanjutan, Delbridge et al. ( 2024 , 7) berpendapat untuk “perspektif pengorganisasian,” yang

Delbridge et al. ( 2024 , 7) mengemukakan empat tema utama yang penting dalam penelitian keberlanjutan: “keberlanjutan membutuhkan keadilan sosial; menghubungkan pergeseran skala lokal dan global; demokratisasi tata kelola; dan bertindak secara kolektif.”
Telah ada tradisi panjang dalam hubungan industrial dan CMS yang mengakui adanya kepentingan bersama dan saling bersaing antara pengusaha dan pekerja dan, oleh karena itu, “menciptakan ruang untuk kerja sama dan konflik di tempat kerja” (Ackers 2014 ; Yu dan Pekarek 2023 , 1253). Misalnya, studi De Prins et al. (2020) di Belgia menunjukkan bahwa mengadopsi iklim hubungan industrial yang kooperatif melalui dialog sosial dan praktik manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan dapat mengurangi kerugian bagi karyawan.

Bahasa Indonesia : Mencapai kebaikan bersama memerlukan tata kelola bersama di antara para pemangku kepentingan, beberapa jauh lebih kuat dan terlibat daripada yang lain (misalnya, Emmenegger dan Seitzl 2020 ); portofolio pemangku kepentingan ini melampaui organisasi yang diidentifikasi dalam model ekosistem SDM Snell et al. ( 2023 ). Ini berarti bahwa kita perlu memahami peran kelas yang bertahan lama (politik dan sosial) dalam membentuk ketidaksetaraan dan eksklusi (Guerci et al. 2022 ). Seperti yang disarankan Guerci et al. ( 2022 ), “penelitian HRM berkelanjutan dapat mengeksplorasi apakah kelas sosial memengaruhi apakah praktik HRM tertentu menjadi lebih menonjol daripada yang lain, dengan efek yang dibedakan pada sikap dan perilaku.” Reinecke dan Donaghey ( 2021 , 14) mengemukakan konsep “tata kelola rantai pasokan yang digerakkan oleh pekerja” untuk memeriksa bagaimana pekerjaan yang layak dapat dipromosikan melalui partisipasi pekerja yang demokratis dalam rantai pasokan global. Singkatnya, kita harus meminta lebih banyak pertanyaan penelitian yang berorientasi politik dan sosiologi saat melakukan penelitian tentang manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan umum, selain pertanyaan penelitian yang berorientasi ekonomi dan psikologis, yang telah menjadi pendekatan dominan terhadap penelitian manajemen sumber daya manusia dalam tiga dekade terakhir dan dalam banyak studi manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan.

Mengadopsi pendekatan luar-dalam untuk manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama juga berarti bahwa kita dapat memeriksa bagaimana pemangku kepentingan/aktor kelembagaan seperti negara dan lembaga pendidikan dapat memainkan peran dalam mengembangkan pola pikir dan keterampilan keberlanjutan tenaga kerja masa depan. Mengakui peran penting negara dalam manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama dan agenda keberlanjutan sangat penting jika kita akan mengadopsi pendekatan luar-dalam untuk manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama dan memperluas penelitian ke konteks masyarakat dan lingkungan politik yang berbeda. Namun, ada penolakan untuk memeriksa peran negara dalam penelitian manajemen sumber daya manusia, terutama dalam rezim politik yang sangat berbeda dari Barat. Peran negara sebagai aktor yang sah diasumsikan dalam penelitian hubungan industrial tetapi tidak begitu banyak di bidang manajemen sumber daya manusia (Martinez Lucio dan Stuart 2011 ; Martínez Lucio dan MacKenzie 2017 ). Bagaimana negara berkolaborasi dengan perusahaan untuk mengatasi tantangan yang terkait dengan isu keberlanjutan demi kebaikan bersama adalah pertanyaan penelitian yang sangat valid dan informatif, terutama dalam konteks negara berkembang, karena peran negara tetap penting dalam pengembangan tenaga kerja masa depan melalui pendidikan, pelatihan keterampilan, ketenagakerjaan, serta strategi dan kebijakan organisasi (Cooke 2011 ). Sama pentingnya, ada baiknya untuk mengkaji peran badan profesional SDM dalam mengembangkan profesional SDM agar memungkinkan mereka memainkan peran agensi (Ren dan Jackson 2020 ) dalam mempromosikan SDM demi kebaikan bersama melalui, misalnya, menciptakan bersama sistem dan praktik SDM dengan para pemangku kepentingan “untuk mengoptimalkan nilai melalui upaya kolaboratif” (Hewett dan Shantz 2021 , 1), meskipun kekuatan organisasi SDM untuk memulai perubahan terbatas.

Penelitian HRM untuk kebaikan bersama perlu didasarkan pada fakta empiris dan fenomena sosial melalui lensa historis dan komparatif (Guerci et al. 2022 ; Wood et al. 2024 ). Fenomena sosial bersifat heterogen, dan heterogenitas ini membawa variabilitas antara individu, perusahaan, dan masyarakat. Sebagian besar penelitian OB-HRM telah meneliti perbedaan individu dan, pada tingkat yang lebih rendah, perbedaan perusahaan; ini dapat diperluas ke tingkat masyarakat dan tingkat komparatif lintas negara. Melalui perbandingan inilah kita dapat mengidentifikasi dengan lebih tepat tantangan dan peluang utama untuk mengadopsi HRM untuk kebaikan bersama guna meningkatkan manfaat sosial. Misalnya, ketimpangan, masalah utama yang harus ditangani dalam SDGs, merupakan hasil dari heterogenitas. Dengan mengembangkan pemahaman yang lebih dalam tentang pembentukan dan karakteristik heterogenitas di negara tertentu, kita dapat mengembangkan intervensi HRM yang tepat untuk mengatasi ketidakadilan di tempat kerja. Dilihat dari perspektif ini, salah satu aspek terpenting dalam terlibat dalam penelitian HRM untuk kebaikan bersama adalah merangkul empati, yaitu melihat masalah dari sudut pandang orang lain. Ini berarti bahwa peneliti perlu melakukan kerja lapangan di lokasi jika memungkinkan untuk mengalami fenomena penelitian dan membayangkan dengan lebih baik bagaimana fenomena ini dapat dikonseptualisasikan dan solusi praktis dipahami. Pendekatan semacam itu umum dalam studi sosiologi, studi manajemen kritis, dan studi sebelumnya di bidang HRM.

5.2 Cakupan—Mengadopsi Pandangan Global yang Peka terhadap Keberagaman, Kompleksitas, dan Konteks Lokal
Seperti dibahas di atas, dalam upaya untuk mempromosikan wacana HRM untuk kebaikan bersama, studi yang ada terutama menekankan kepentingan bersama para pemangku kepentingan dan bagaimana mengadopsi HRM untuk kebaikan bersama akan membantu perusahaan meningkatkan legitimasi mereka, sementara konflik, penyebab, dan kompleksitas pemangku kepentingan diremehkan. Pada kenyataannya, kepentingan dan peran pemangku kepentingan dalam HRM yang berkelanjutan dapat bervariasi secara signifikan di berbagai konteks kelembagaan dan budaya, dan begitu pula keterlibatan dan pelepasan perusahaan dengan HRM yang berkelanjutan dapat berbeda di berbagai negara (Aust et al. 2018 ). Legitimasi yang dirasakan dari pemangku kepentingan tertentu tidak dapat diterima begitu saja; beberapa bahkan mungkin menghadapi kekerasan dan agresi dari pemangku kepentingan lain, seperti penindasan negara terhadap serikat pekerja (misalnya, Baccaro et al. 2019 ; Smith 2022 ) dan agresi dari rekan kerja dan pelanggan terhadap karyawan lesbian, gay, kulit hitam, dan transgender (LGBT) (misalnya, Mills dan Owens 2023 ). Kritik terhadap penelitian manajemen sumber daya manusia berkelanjutan juga terutama terkait dengan kurangnya teori dan pengukuran yang buruk, bukannya menjelaskan apa yang penting secara teoritis dan praktis. Sebagai cabang baru manajemen sumber daya manusia berkelanjutan, penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama harus mengatasi keterbatasan ini untuk memajukan bidang tersebut.

Untuk melakukannya, penelitian HRM untuk kebaikan bersama dapat memperoleh manfaat dari cakupan yang lebih luas untuk memperhitungkan keberagaman dan kompleksitas isu yang terkait dengan keberlanjutan dan konteks lokal karena, seperti yang dikemukakan Dau et al. ( 2022 ), tantangan besar isu keberlanjutan terjadi dalam tiga C, yaitu konteks (mengadopsi pandangan lokal), koneksi (dengan pemangku kepentingan), dan kompleksitas (kepentingan pemangku kepentingan yang berbeda). Pengaruh sosial sangat penting dalam membentuk persepsi dan perilaku orang. Dalam beberapa konteks masyarakat, orang mungkin lebih bersedia menerima instruksi dari otoritas, sedangkan, dalam masyarakat yang lebih liberal, orang mungkin kurang bersedia menerima kebijakan dan inisiatif dan mengubah perilaku mereka sesuai dengan itu jika mereka merasa bahwa kebijakan ini menantang nilai-nilai dan kebebasan mereka. Di beberapa masyarakat, program perawatan karyawan dan dukungan material mungkin lebih efektif daripada demokrasi di tempat kerja dalam mengubah perilaku pekerja. Ini juga sejalan dengan budaya paternalistik dan membantu mengatur dan mendistribusikan sumber daya yang langka secara lebih efektif kepada mereka yang membutuhkan. Misalnya, perusahaan Tiongkok cenderung mengadopsi pendekatan pragmatis dan fokus pada insentif material (misalnya, meningkatkan kualitas makanan kantin dan kondisi kerja) daripada aktivisme lingkungan dalam mengatasi masalah lingkungan; ini terbukti lebih efektif daripada kebijakan restriktif (misalnya, mendenda pekerja karena tidak memenuhi target lingkungan) di lantai pabrik (Cooke 2015 ). Mengadopsi pendekatan kontekstual (Aust et al. 2020 , 2024 ), oleh karena itu, memberikan pemahaman yang lebih kaya tentang kondisi lokal yang tertanam dalam sistem kelembagaan dan budaya, peluang dan tantangan dalam mempromosikan manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama dan pembangunan berkelanjutan. Artinya, setelah prinsip hak asasi manusia ditetapkan, maka apa yang merupakan aspek sosial dari praktik manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama mungkin bergantung pada kondisi lokal.

Dalam hal kompleksitas, ada peningkatan pandangan politik yang beragam, bahkan terkadang terpolarisasi, dan ideologi yang bersaing secara global, yang terwujud dalam berbagai cara dan didukung oleh beberapa faktor, termasuk polarisasi dan fragmentasi di dalam dan di antara masyarakat, paling tidak sebagai akibat dari perbedaan politik, ideologis, agama, dan budaya, dan efek interseksional dari perbedaan-perbedaan ini. Meningkatnya populisme dan nasionalisme telah berjalan beriringan dalam beberapa tahun terakhir karena politisi berusaha memobilisasi dukungan dari warga akar rumput yang telah dirugikan oleh globalisasi ekonomi (Ciravegna et al. 2023 ). Penolakan dan retradisionalitas baru-baru ini vis-à-vis gerakan politik identitas berbasis kelompok adalah contoh lain dari dinamika pandangan politik yang beragam dan ideologi yang bersaing dalam skala global. Misalnya, politik gerakan LGBT telah diamati dan didiskusikan, dan perluasannya ke negara-negara berkembang telah menemui perlawanan dan penolakan yang kuat (misalnya, Bosia et al. 2020 ), dan bahkan mobilisasi balasan pre-emptive dari negara-negara bangsa (Currier dan Cruz 2020 ).

Pandangan politik yang beragam dan ideologi yang bersaing memanifestasikan diri tidak hanya dalam ruang politik-sosial-ekonomi (seperti keragaman dan inklusi dalam sistem politik, kesetaraan gender dan pekerja migran) tetapi juga dalam domain lingkungan, karena dunia ditantang oleh perubahan iklim. Gerakan keadilan lingkungan dan iklim telah menyerukan solusi yang adil dan lebih setara karena perubahan iklim telah memberikan dampak yang tidak merata pada orang-orang di berbagai belahan dunia, dan tindakan iklim memberikan beban yang tidak setara dan tidak proporsional pada negara-negara bangsa yang berbeda, yang mengarah pada ketidakadilan yang diperbarui (Sultana 2022 ). Dengan demikian, strategi yang diusulkan untuk mengutamakan HRM hijau untuk mengatasi aspek lingkungan dari kebaikan bersama perlu mempertimbangkan latar belakang ini ketika menilai sikap manajemen dan perilaku karyawan. Telah dikemukakan bahwa pandangan dan ideologi politik yang beragam dapat merusak nilai-nilai demokrasi liberal yang dipromosikan oleh negara-negara Barat, yang mengarah pada pergeseran kekuasaan menuju peradaban non-Barat dan keseimbangan baru kekuatan dunia (misalnya, Huntington 1996 ). Singkatnya, munculnya pandangan politik yang beragam dan ideologi yang saling bersaing, meskipun merupakan fenomena global, mengambil berbagai bentuk dan memengaruhi berbagai wilayah dan kelompok orang secara berbeda, bergantung pada tradisi politik, kelembagaan, dan budaya setempat serta tingkat resistensi terhadap tren keberagaman. Pandangan politik global yang beragam dan ideologi yang saling bersaing, serta tindakan yang terkait dengannya, dapat berkontribusi pada polikrisis (World Economic Forum 2023 ; Penner 2023 ) yang tidak diragukan lagi akan mengintensifkan tantangan dalam mempromosikan manajemen sumber daya manusia dan SDGs yang baik bersama, terutama dalam lingkungan perusahaan multinasional (Wood et al. 2024 ).

Sifat global, beragam, dan kompleks dari promosi keberlanjutan berarti bahwa penelitian HRM untuk kebaikan bersama dapat memperoleh manfaat dari penerapan pendekatan ekosistem yang memperluas model ekosistem SDM saat ini (misalnya, Roundy dan Burke-Smalley 2022 ; Snell et al. 2023 ) dan melampaui pendekatan dalam-luar atau luar-dalam untuk memeriksa isu-isu yang menjadi perhatian dengan mempertimbangkan sistem yang lebih luas yang membentuk peluang dan hambatan untuk mencapai manfaat bersama. Sekali lagi, ini bukan hal baru bagi penelitian HRM, karena para akademisi telah lama memperdebatkan pentingnya lingkungan eksternal perusahaan dalam membentuk strategi, kebijakan, dan praktik HRM mereka (misalnya, Schuler dan Jackson 2014 ). Penelitian HRM untuk kebaikan bersama memungkinkan para peneliti untuk kembali ke akar intelektual ini.

5.3 Epistemologi
Literatur keberlanjutan sering kali mengusung nada preskriptif terhadap peran perusahaan dalam pembangunan berkelanjutan, seperti halnya dalam literatur manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama yang sedang berkembang. Pendekatan ini semakin ditentang oleh para akademisi dari perspektif kritis tentang pembangunan berkelanjutan. Misalnya, gagasan tentang “global selatan” diperdebatkan (Haug 2020 ), dan ada seruan untuk mendekolonisasi penelitian keberlanjutan guna mencegah bidang tersebut didominasi oleh ideologi Barat dan memberi negara-negara berkembang suara yang lebih kuat (Krauss et al. 2022 ).

Manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama secara implisit menyampaikan universalisme moral. Namun, moralitas adalah konsep kompleks yang bergantung pada sejarah dan diinformasikan secara budaya. Apa yang dianggap moral sama sekali tidak disetujui secara universal. Moralitas didukung oleh nilai-nilai dan ideologi. Menurut Rohan dan Zanna, “nilai-nilai dapat dipahami sebagai penyebab yang mendasari keputusan sikap dan perilaku, dan ideologi dapat dipahami dalam hal pertimbangan sadar atas keputusan yang didorong oleh nilai-nilai” ( 2001 , 458). Teorisasi yang didukung oleh satu perspektif mungkin tidak berlaku secara universal. Demikian pula, ideologi yang berlaku dalam satu masyarakat mungkin tidak diterima di masyarakat lain. Kessler ( 2000 ) telah memperingatkan kita terhadap bahaya universalisme palsu dalam konteks globalisasi. Artinya, teori-teori berbasis Barat mungkin tidak dapat menangkap keunikan dan esensi praktik-praktik lokal. Setiap masyarakat memiliki sistem, tradisi, nilai-nilai budaya, sentimen, narasi, dan ceritanya sendiri. Mereka memiliki kelebihan dan legitimasinya sendiri yang membuat masyarakat berfungsi dan tidak berfungsi. (Kebaikan umum) Sistem manajemen sumber daya manusia dikembangkan berdasarkan tradisi kelembagaan dan nilai-nilai budaya masyarakat tertentu. Dalam mengglobalkan gagasan manajemen sumber daya manusia tentang kebaikan umum, para peneliti harus meninggalkan praduga, lebih inklusif terhadap berbagai suara, dan mendengarkan cerita serta pelajaran dari berbagai belahan dunia, terutama yang kurang diteliti. Misalnya, para peneliti dapat bertanya: Apa saja eksperimen sosial (misalnya, inisiatif kebijakan) yang berlangsung di berbagai belahan dunia dalam menangani isu-isu berkelanjutan dan apa peran dan dampaknya terhadap manajemen sumber daya manusia, dan kemudian berteori tentang temuan-temuan tersebut. Seperti yang dikemukakan Voegtlin et al. ( 2022 , 1, penekanan asli): Tantangan-tantangan masyarakat besar (GSC) “ sarat nilai ” yang dapat diperiksa dan ditafsirkan dengan cara-cara berbeda bergantung pada “sistem nilai, pandangan dunia, atau sosialisasi para aktor yang terlibat yang menafsirkan GSC dan signifikansinya”; dan individu “dan kelompok-kelompok sosial menggunakan penilaian-penilaian tersebut untuk mengevaluasi dan membangun pandangan mereka tentang sifat, implikasi, dan relevansi GSC.” Lebih lanjut, O’Lear ( 2016 , 5) berpendapat dengan meyakinkan:

O’Lear ( 2016 , 4) menekankan bahwa alih-alih menutup “cara lain untuk memahami interaksi manusia-lingkungan,” perubahan iklim perlu dipolitisasi ulang dan dipertimbangkan “contoh narasi alternatif dan upaya menuju kesetaraan dan transparansi.”
Manajemen SDM untuk kebaikan bersama merupakan bagian integral dari penelitian manajemen SDM, dan para peneliti harus memanfaatkan orientasinya untuk memperluas epistemologi. Mayoritas studi positivis telah mengabaikan atau meremehkan pengaruh budaya masyarakat terhadap praktik manajemen SDM dan persepsi karyawan terhadapnya, yang mengarah pada berbagai hasil. Manajemen SDM untuk kebaikan bersama menekankan kepentingan bersama dan hasil bersama yang menguntungkan; hal ini membuat manajemen SDM relasional dan pendekatan manajemen SDM yang berorientasi pada kolektivisme sangat relevan dan memadai untuk memajukan bidang ini.

Secara khusus, HRM relasional adalah sub-bidang dalam penelitian HRM yang mencakup pemeriksaan hubungan positif dan negatif di tempat kerja, studi lebih dari satu praktik HRM, analisis multi-level (lihat Bannya et al. 2023 untuk tinjauan komprehensif), serta “aktivitas relasional sebagai fungsi SDM yang bersifat penasihat dan informatif terhadap pemangku kepentingan internalnya (yaitu, manajer lini, karyawan, dan manajer senior) untuk membantu para pemangku kepentingan memenuhi tujuan dan kebutuhan mereka” (Jo et al. 2024 , 5). Mengingat pentingnya keterlibatan pemangku kepentingan dalam HRM untuk kebaikan bersama, HRM relasional akan memainkan peran penting dalam menginformasikan penelitian dan memajukan bidang ini.

Kolektivisme menganjurkan organisasi dan karyawan untuk membangun hubungan interpersonal yang harmonis, dan individu cenderung mengandalkan kelompok untuk menyelesaikan pekerjaan. Menurut Chen et al. ( 2016 ), praktik HRM yang berorientasi kolektivisme mengacu pada integrasi nilai-nilai kolektivis ke dalam praktik HRM organisasi. Ini adalah model HRM dengan karakteristik konteks lokal. Praktik HRM yang berorientasi kolektivisme berbasis tim; mereka fokus pada kepentingan bersama dari seluruh organisasi atau tim, yang memungkinkan anggota tim yang sama untuk membentuk persepsi yang lebih konsisten tentang kebijakan organisasi, yang tercermin dalam kognisi, sikap, emosi, dan perilaku mereka dalam kerja tim. Selain itu, anggota tim yang dipandu oleh nilai-nilai kolektivis lebih memperhatikan tujuan bersama, yang telah terbukti secara efektif meningkatkan jumlah ide-ide kreatif yang dihasilkan dalam tim (Chen et al. 2016 ). Dibandingkan dengan sistem kerja kinerja tinggi yang berasal dari Barat, HRM yang berorientasi kolektivisme lebih memperhatikan penanaman budaya dan nilai-nilai masyarakat ke dalam praktik HRM. Seperti yang diamati Su ( 2010 ), budaya dan nilai-nilai Tiongkok telah melemahkan penerapan dan dampak sistem kerja dengan keterlibatan tinggi Amerika di Tiongkok sampai batas tertentu. Sistem kerja dengan keterlibatan tinggi menekankan desentralisasi kerja dan partisipasi karyawan, yang sesuai dengan budaya demokrasi dan partisipatif Barat. Sebaliknya, budaya Timur menekankan hierarki, jarak kekuasaan, dan keharmonisan kelompok, sehingga lebih cocok untuk mengadopsi praktik manajemen sumber daya manusia yang berorientasi pada kolektivisme untuk memastikan bahwa praktik manajemen sumber daya manusia organisasi konsisten dengan budaya, sehingga mendorong berbagai tugas manajemen organisasi dan menyediakan lingkungan pengembangan dan suasana budaya yang baik bagi organisasi.

Banyak negara berkembang memiliki budaya kolektivis. Budaya kolektivis cenderung lazim dalam organisasi-organisasi dalam masyarakat kolektivis. Jadi, apa saja praktik HRM yang sesuai dengan budaya dan nilai-nilai kolektivis? Bagaimana mereka berbeda dari jenis praktik HRM lainnya? Dapatkah praktik HRM yang berorientasi kolektivisme meningkatkan keberlanjutan? Penelitian dapat mengkaji bagaimana HRM yang berorientasi kolektivisme dapat berbagi fitur-fitur serupa dan menampilkan karakteristik yang berbeda di seluruh masyarakat kolektivis dan mengungkap cerita-cerita khusus regional. Studi komparatif juga dapat mengkaji bagaimana fitur-fitur ini dapat beresonansi atau tidak di negara-negara maju dengan nilai-nilai sosialis yang kuat dan/atau budaya konsensual. Dengan kata lain, perpecahan ideologis tidak selalu didasarkan pada tingkat pembangunan ekonomi, tetapi di dalam dan di antara masyarakat. Demikian pula, apa peran nilai-nilai agama dalam memengaruhi praktik HRM yang berkelanjutan dan perilaku kerja? Bagaimana nilai-nilai ini dapat dikonseptualisasikan untuk mengembangkan teori nilai-sikap-perilaku (misalnya, Ab. Wahab 2017 )?

Penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama perlu peka terhadap meningkatnya ketegangan masyarakat yang disebabkan oleh polikrisis. Menurut Laporan Global Edelman Trust Barometer 2023, yang mensurvei 32.000 responden dari 28 negara (Edelman Trust Barometer 2023 ), dunia semakin terbagi, dengan beberapa negara menjadi lebih terpolarisasi daripada yang lain (misalnya, Argentina, Amerika Serikat, Afrika Selatan, Spanyol, dan Swedia). Laporan tersebut juga menunjukkan bahwa kesenjangan kekayaan, media, dan pemimpin pemerintah telah menjadi kekuatan pendorong utama untuk polarisasi (Edelman Trust Barometer 2023 ). Perkembangan ini mencerminkan konteks politik dan ekonomi yang semakin kompleks, tidak pasti, ambigu, dan berubah dengan cepat bagi organisasi bisnis. Pembangunan berkelanjutan adalah proses non-linier yang mengharuskan semua aktor untuk bertahan, menjadi tangguh, mengembangkan solusi inovatif dan kreatif, berkolaborasi dengan mitra dari sektor dan lembaga lain, dan berharap serta bersedia dan mampu mengatasi ketegangan dan kompleksitas dalam mengelola transisi besar ini.

5.4 Teorisasi
Pendekatan HRM kebaikan umum tidak menolak legitimasi kepentingan bisnis seperti yang dilakukan dalam teori Marxis (Kaufman 1993 ; lihat juga Doellgast et al. 2021 ). Sebaliknya, pendekatan ini menyerukan keseimbangan yang lebih baik dengan mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan dan memprioritaskan kepentingan kolektif dan manfaat sosial daripada kepentingan dan manfaat bisnis (Aust et al. 2020 , 2024 ). Ini membutuhkan lembaga yang kuat untuk mengimbangi kekuatan kapitalis. Ada seruan tentang melemahnya lembaga hubungan industrial formal (misalnya, Baccaro dan Howell 2011 ; Doellgast et al. 2021 ). Hal ini tidak hanya memberi ruang bagi para manajer untuk membentuk praktik HRM untuk melayani kepentingan bisnis/pemegang saham tetapi juga menciptakan peluang bagi pemangku kepentingan lain dan aktivisme akademis untuk mengajukan tuntutan kepada perusahaan untuk bertindak secara bertanggung jawab sosial dengan mempertimbangkan kebaikan umum masyarakat sebagai lisensi untuk beroperasi (misalnya, melalui PRME seperti yang dibahas di Bagian 2 ). Tentu saja, kita tidak boleh naif tentang kekuatan (terbatas) dari bentuk-bentuk aktivisme kelembagaan alternatif yang baru muncul ini sebagai kekuatan penyeimbang yang setara dari kekuatan bisnis dan hak prerogatif manajerial. Sebaliknya, hal ini membuka peluang bagi cara-cara baru untuk berteori tentang manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama melalui gabungan berbagai teori, seperti teori pemangku kepentingan, teori legitimasi, perspektif budaya, dan teori ekosistem, seperti yang diilustrasikan di bawah ini.

Pertama, dapat ada penekanan yang jauh lebih kuat pada peran pemangku kepentingan, serta kategori yang diperluas dari mereka di luar yang biasanya menjadi fokus dalam penelitian HRM untuk kebaikan bersama. Ini akan berpotensi untuk memperluas teori pemangku kepentingan bersama dengan teori-teori lain. Misalnya, inti dari teori pemangku kepentingan adalah tiga “atribut hubungan: kekuasaan, legitimasi, dan urgensi” (Mitchell et al. 1997 , 853), di mana urgensi didefinisikan sebagai “tingkat di mana klaim pemangku kepentingan memerlukan perhatian segera” (Mitchell et al. 1997 , 869). Kekuasaan, ketergantungan, dan timbal balik dalam hubungan adalah aspek-aspek penting dari teori pemangku kepentingan, dan delapan tipologi dapat dibuat sesuai dengan jumlah atribut yang ada, yaitu pemangku kepentingan yang tidak aktif, pemangku kepentingan yang bersifat diskresioner, pemangku kepentingan yang menuntut, pemangku kepentingan yang dominan, pemangku kepentingan yang berbahaya, pemangku kepentingan yang bergantung, pemangku kepentingan yang definitif, dan bukan pemangku kepentingan (Mitchell et al. 1997 ). Agar perusahaan dapat menerapkan manajemen sumber daya manusia yang baik, harus ada pemangku kepentingan yang memiliki kekuasaan dan pengaruh terhadap perusahaan untuk mengimbangi dominasi perusahaan dalam hubungan pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan ini dapat berupa, misalnya, serikat pekerja, pemerintah daerah, masyarakat setempat, atau organisasi keagamaan, tergantung pada konteks lokal tempat perusahaan beroperasi.

Kedua, terkait dengan teori pemangku kepentingan dan tindakan pemangku kepentingan adalah teori legitimasi. Legitimasi adalah “persepsi atau asumsi umum bahwa tindakan suatu entitas diinginkan, tepat, atau sesuai dalam beberapa sistem norma, nilai, kepercayaan, dan definisi yang dibangun secara sosial” (Suchman 1995 , 574; lihat juga Suddaby et al. 2017 ). Ini adalah konsep subjektif “yang melibatkan kesadaran dan kewaspadaan” dan legitimasi adalah “proses di mana legitimasi diperoleh” (Zhong 1996 , 204). Apa yang merupakan “legitimasi” perlu dipahami dalam konteks masyarakat tertentu (McNulty 1975 ; Tyler 2006 ) dan legitimasi adalah proses sosial yang dinamis. Selain itu, Suchman ( 1995 , 571) mengkategorikan tiga jenis utama legitimasi: “pragmatis, berdasarkan kepentingan pribadi audiens; moral, berdasarkan persetujuan normatif; dan kognitif, berdasarkan pemahaman dan penerimaan begitu saja.” Penelitian yang ada tentang HRM berkelanjutan cenderung menggunakan konsep legitimasi dengan cara yang tidak berdiferensiasi/sederhana tanpa melihat jenis legitimasi yang dapat dikejar dan dianut oleh pemangku kepentingan tertentu—keduanya tidak selalu selaras, sehingga menghasilkan greenwashing (Du 2015 ) dan sustainability washing (Greenland et al. 2023 ). Penelitian HRM untuk kebaikan bersama harus menyadari keterbatasan ini dan mengadopsi pendekatan yang lebih bernuansa untuk memeriksa jenis legitimasi yang diadopsi oleh pemangku kepentingan, mengapa dan untuk efek apa dalam mengatasi masalah berkelanjutan.

Mitchell dkk. ( 1997 ) menganjurkan epistemologi konstruktivis sosial karena tiga atribut (yaitu, kekuasaan, legitimasi, dan urgensi) yang mereka identifikasi didasarkan pada bagaimana pemangku kepentingan memandang dan berinteraksi. Penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama dapat memberikan contoh pendekatan ini dengan memeriksa secara mendalam motif perusahaan untuk mengadopsi praktik manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan untuk mendapatkan legitimasi dari berbagai pemangku kepentingan, termasuk karyawan, dan apa konsekuensi yang mungkin terjadi (misalnya, menipisnya sumber daya karyawan ketika mereka diminta untuk melakukan perilaku hijau sukarela). Penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama juga dapat memeriksa bagaimana berbagai jenis legitimasi yang dicari perusahaan dapat memengaruhi pilihan dan alokasi sumber daya mereka dalam mengejar berbagai aspek kebaikan bersama (ekonomi, ekologi, dan sosial) untuk mengungkap tuntutan dan keuntungan bagi berbagai pemangku kepentingan. Misalnya, mengapa perusahaan memprioritaskan aspek-aspek tertentu dari kebaikan bersama di atas yang lain (misalnya, perilaku hijau karyawan vs. standar ketenagakerjaan yang baik dan hasil ketenagakerjaan yang adil)? Bagaimana upaya ini membentuk tindakan keberlanjutan perusahaan dan praktik manajemen sumber daya manusia mereka? Bagaimana tekanan pemangku kepentingan dapat dimobilisasi untuk mengatasi ketidakseimbangan tersebut? Yang lebih penting, bagaimana para pemangku kepentingan (misalnya, manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan eksternal) bergerak ke dalam ruang keberlanjutan untuk mendapatkan legitimasi dan meningkatkan karier serta kepentingan pribadi mereka melalui negosiasi dan keterlibatan yang kreatif? Semakin banyak perusahaan telah menciptakan posisi manajerial khusus untuk CSR, untuk strategi iklim, dan baru-baru ini keberlanjutan, misalnya. Apakah peran-peran ini akan mengarah pada peningkatan kebaikan bersama? Apa saja faktor kunci keberhasilannya?

Ketiga, mengadopsi pendekatan inklusif epistemologis untuk penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama memungkinkan para peneliti untuk terlibat dengan teoritisasi dari bukti berbasis fenomena yang didukung oleh penerimaan legitimasi berbagai nilai, yaitu berbasis nilai dan bukan berbasis nilai . Hal ini menuntut para peneliti untuk menyadari, dan bahkan menerima, berbagai nilai-nilai masyarakat, termasuk yang mungkin tidak mereka kenal atau identifikasi. Hal ini juga menandakan pergeseran dari nilai-nilai individualistis menjadi nilai-nilai dan solidaritas kolektivis/bersama (Frémeaux et al. 2023 ), seperti disebutkan sebelumnya. Sementara kolektivisme lebih mungkin ditemukan di negara-negara berkembang, kolektivisme juga dapat ditemukan di negara-negara kesejahteraan. Penelitian di masa depan dapat menyelidiki berbagai bentuk kolektivisme di seluruh masyarakat dan bagaimana hal ini menginformasikan manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama. Misalnya, budaya kolektivis yang berlaku di masyarakat Asia menekankan hierarki, jarak kekuasaan, dan keharmonisan kelompok; peran negara mungkin lebih efektif dalam menangani masalah-masalah masyarakat dalam konteks ini. Dengan kata lain, bagaimana kita dapat menata kembali peran kolektivisme dan kolaborasi dalam manajemen sumber daya manusia? Terkait dengan itu, bagaimana kajian dalam manajemen sumber daya manusia relasional (Bannya et al. 2023 ; Jo et al. 2024 ; Soltis et al. 2023 ) dan manajemen sumber daya sosial (Soltis et al. 2018 ) dapat menginformasikan penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama dan diperluas? Membangun kajian yang ada dalam penelitian manajemen sumber daya manusia dan memperluasnya merupakan usaha penting untuk setiap bidang penelitian manajemen sumber daya manusia, termasuk manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama.

Keempat, agar praktik HRM kebaikan umum menjadi efektif, praktik tersebut harus menjadi bagian integral dari sistem HRM perusahaan. Ini karena, seperti yang diyakini beberapa negara, “seseorang tidak dapat memahami bagiannya tanpa memahami keseluruhannya” (Burgelman 2011 , 599). Di sini, argumen Snell et al. ( 2023 ) tentang pendekatan ekosistem memberikan kekuatan penjelasan yang cukup besar, yang dapat diperluas, seperti yang dibahas sebelumnya, dengan portofolio pemangku kepentingan, perspektif intelektual, dan lensa epistemologis yang diperkaya. Dengan menyelidiki bagaimana perusahaan dapat menanamkan HRM kebaikan umum ke dalam ekosistem SDM mereka, penelitian dapat menjelaskan proses dan mekanisme efektif yang akan berkontribusi pada tujuan keberlanjutan.

Menggambarkan empat perspektif teoritis (teori pemangku kepentingan, teori legitimasi, perspektif budaya, dan teori ekosistem SDM) bersama-sama, kita dapat menyelidiki bagaimana organisasi mengelola legitimasi mereka dengan para pemangku kepentingan dengan menyelaraskan strategi, proses, praktik, dan manajemen reputasi mereka dengan keyakinan budaya, nilai-nilai, dan norma-norma yang ditetapkan (lihat Gambar 3 ). Girschik ( 2020 , 775) berpendapat, “perusahaan membangun legitimasi keterlibatan mereka dengan terlibat dalam pekerjaan relasional, yaitu, dengan menginvestasikan upaya dalam membentuk hubungan mereka dengan orang lain dan dengan demikian mendefinisikan ulang peran dan tanggung jawab.” Untuk memperoleh, mempertahankan, dan meningkatkan legitimasi mereka, organisasi dapat mengadopsi berbagai strategi, termasuk, misalnya, mempertahankan praktik yang sudah ketinggalan zaman, melakukan tindakan tidak sah “menuju tujuan yang diinginkan secara sosial yang didukung oleh konstituen yang lebih luas … untuk mendapatkan dukungan dan dukungan dari konstituen tersebut” (Elsbach dan Sutton 1992 , 699), dan memperkenalkan praktik baru yang mungkin menghadapi pertentangan dari beberapa pemangku kepentingan untuk mempertahankan status quo. Untuk memajukan pengetahuan kita tentang bagaimana perusahaan mengelola (yaitu, memperoleh, mempertahankan, dan meningkatkan) legitimasi mereka melalui praktik manajemen sumber daya manusia, penelitian di masa mendatang dapat mengkaji: bagaimana perusahaan terus mengadopsi praktik manajemen sumber daya manusia yang ketinggalan zaman untuk mempertahankan legitimasi atau mengadopsi praktik baru (misalnya, manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama) untuk memperoleh legitimasi? Apa peran nilai dan budaya masyarakat dalam mempertahankan praktik yang sudah mapan dan menciptakan praktik baru untuk kebaikan bersama? Bagaimana manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama dapat tertanam dalam penelitian dan praktik ekosistem SDM?

5.5 Metode
Ada teorisasi dan bukti empiris terbatas yang menunjukkan efek positif dari HRM berkelanjutan yang didukung oleh nilai-nilai kebaikan bersama pada kesejahteraan dan kinerja karyawan (Lu et al. 2023 ; Stahl et al. 2020 ). Studi empiris yang ada tentang HRM berkelanjutan dan studi yang muncul tentang HRM kebaikan bersama sangat bergantung pada metode kuantitatif dan, pada tingkat yang jauh lebih rendah, studi kasus untuk pengumpulan data; yang terakhir sering bergantung pada ukuran sampel yang relatif kecil dan diterbitkan dalam jurnal dengan peringkat lebih rendah. HRM berkelanjutan telah dikritik sebagai mode manajemen lain yang tidak memiliki kejelasan konseptual dan validitas konstruk (misalnya, Brewster dan Brookes 2024 ). Kritik yang ditujukan terhadap penelitian HRM berkelanjutan dan varian kebaikan bersama beresonansi dengan kritik terhadap penelitian HRM strategis. Kekurangan seperti itu perlu waktu untuk diselesaikan, dan kritik bermanfaat untuk mendorong peneliti menjadi lebih baik dalam melakukan penelitian yang secara ilmiah ketat dengan nilai-nilai praktis dengan menyelaraskan teori, praktik, dan hasil HRM (Guest 2024 ). Dalam konteks itu, penelitian masa depan tentang manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan umum harus mengambil kesempatan untuk mengatasi kritik-kritik ini dan memajukan bidang ini melalui desain dan metodologi penelitian yang lebih kuat.

Peneliti juga dapat meningkatkan beasiswa HRM untuk kebaikan bersama dengan merangkul pendekatan induktif, dengan studi yang lebih kualitatif, studi kasus yang mendalam, dan studi perbandingan lintas negara, dan mengonseptualisasikan dari temuan-temuan tersebut. Penelitian HRM untuk kebaikan bersama harus berbasis fenomena dan, secara default, didorong secara empiris, kaya konteks, dan berorientasi pada proses. Paradigma metodologi kuantitatif dan kualitatif keduanya memiliki nilai dan utilitas, dan masing-masing memenuhi tujuan yang berbeda. Lebih banyak perhatian harus diberikan pada penelitian kualitatif berkualitas tinggi, karena semakin terpinggirkan di bidang HRM. Telah dikemukakan bahwa, agar HRM yang berkelanjutan dapat menambah nilai, kita perlu mendapatkan teori dan pengukuran yang tepat (Brewster dan Brookes 2024 ). Untuk topik berbasis fenomena, teori dapat berasal dari temuan penelitian, dan pengukuran dapat berbeda tergantung pada konteks, yang menjamin tingkat pragmatisme berdasarkan konteks penelitian, tetapi ini tidak dapat dicapai dengan menurunkan ketelitian ilmiah penelitian. Studi Leidner et al. ( 2019 ) tentang penerapan HRM hijau di tempat kerja menawarkan contoh yang baik tentang bagaimana studi kualitatif berbasis praktik dapat mengungkapkan apa yang terjadi di tempat kerja dalam menerapkan HRM berkelanjutan yang relevan dengan konteksnya.

Penelitian masa depan tentang manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama dapat memberikan kontribusi dengan melakukan studi kasus yang ketat dan menghasilkan wawasan teoritis dari studi kasus tersebut. Pertanyaan mendasar yang harus dijawab adalah bagaimana, mengapa, dan untuk apa, lalu mengonseptualisasikan temuan tanpa terlalu sibuk dengan apa konstruknya, dimensi apa yang harus disertakan, dan apa yang dapat diukur dan divalidasi di awal untuk memastikan hubungan terkait atau kausalitas. Studi kasus historis yang mendalam akan memberikan wawasan dalam pengaturan yang kurang diteliti, dan temuan dapat beresonansi dengan negara lain. Di tingkat perusahaan, studi kasus yang mendalam dapat sangat berguna dalam mengungkap nuansa praktik manajemen sumber daya manusia, proses implementasi, dan perilaku kerja yang inovatif.

Di sini, argumen Halme et al. (2024, 36) tepat; mereka berpendapat bahwa “penerapan konvensi metodologi Barat pada lingkungan berpendapatan rendah dapat mengakibatkan pengetahuan yang terdekontekstualisasi dan terdistorsi yang tidak memajukan perbaikan masyarakat.” Halme et al. ( 2024 , 36) mengusulkan konsep “ketelitian-dalam-konteks” sebagai alternatif dari “ketelitian-berdasarkan-konvensi” untuk merekonsiliasi “tujuan yang tampaknya berlawanan dari penelitian yang ketat dan kontekstual”; dalam pendekatan ini, “peneliti mengontekstualisasikan penelitian mereka, bahkan jika ini berarti menyimpang dari konvensi yang mapan.” Reuber et al. ( 2022 , 22) juga membuat argumen serupa dan menyerukan para peneliti di bidang bisnis internasional (IB) untuk mempelajari fenomena IB yang lebih beragam “untuk menghasilkan wawasan teoritis tentang lingkungan empiris yang kurang terwakili dalam literatur IB ilmiah.” Argumen Reuber et al. ( 2022 ) sangat relevan untuk penelitian HRM untuk kebaikan bersama di lingkungan perusahaan multinasional.

Peneliti juga dapat memperluas metode penelitian dengan memanfaatkan secara lebih efektif berbagai keuntungan yang dapat dihadirkan oleh big data dan kecerdasan buatan untuk memfasilitasi pengumpulan data kita, sekaligus menyadari jebakan-jebakannya. Misalnya, memahami bagaimana media berita membingkai konsep keberlanjutan sangat penting bagi peneliti dan praktisi HRM, karena pembingkaian ini secara inheren membentuk persepsi publik dan, akibatnya, kebijakan dan praktik HRM, budaya tempat kerja, serta persepsi dan perilaku karyawan. Narasi media memiliki pengaruh yang mendalam pada sikap dan perilaku masyarakat, yang perlu dinavigasi dan ditanggapi oleh perusahaan untuk mempertahankan legitimasi. Dengan kata lain, HRM untuk kebaikan bersama yang bertujuan untuk berkontribusi pada keberlanjutan tidak dapat dipahami begitu saja tanpa memperhitungkan persepsi dan harapan publik. Dengan menganalisis narasi dan penggambaran media secara sistematis, dengan kesadaran yang tajam akan keterbatasan dan bias yang mungkin dibawa oleh pandangan tersebut, peneliti dapat memberikan wawasan yang berharga untuk memfasilitasi perusahaan dalam mengembangkan strategi, kebijakan, dan praktik HRM yang lebih terinformasi dan efektif. Mengakui pengaruh media sosial yang semakin besar dalam membentuk praktik dan perilaku di tempat kerja dalam konteks polikrisis saat ini akan membantu peneliti dan praktisi SDM mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang dinamika tempat kerja yang terus berkembang, sebagian sebagai hasil dari ketegangan masyarakat (yang semakin meningkat) (saya akan membahas ini lebih lanjut di subbagian berikutnya).

Singkatnya, manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama menawarkan banyak peluang bagi para peneliti untuk memajukan bidang ini melalui cara-cara baru dalam berteori yang diinformasikan oleh berbagai epistemologi, metodologi, dan fenomena. Seperti yang ditunjukkan Boxall ( 2021 , 834), dalam memajukan agenda pluralis, “kita harus menjadi lebih baik dalam integrasi teoritis, dalam menyinergikan metode penelitian kita dan dalam terlibat secara konstruktif dengan para praktisi dan pembuat kebijakan.” Secara praktis, ini bermuara pada tiga pertanyaan penelitian utama: (1) Apa yang diinginkan para pemangku kepentingan? (2) Bagaimana sumber daya dapat dihasilkan dan (di)alokasikan kembali untuk memaksimalkan manfaat sosial (yaitu, mencapai kebaikan bersama)? Dan (3) Bagaimana pengembalian investasi/manfaat dapat didistribusikan secara adil untuk kebaikan bersama?

6 Diskusi: Melangkah Maju dengan Membangun Ilmu Pengetahuan yang Ada
Manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama mempromosikan keberlanjutan dengan menangani isu-isu ekonomi, lingkungan, dan sosial melalui tata kelola yang lebih baik yang melibatkan berbagai pemangku kepentingan. Ini adalah cara penting bagi perusahaan untuk berkontribusi pada agenda pembangunan berkelanjutan. Meskipun ada argumen yang menarik untuk manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan dan seruan untuk menata kembali tujuan bisnis dan manajemen untuk kebaikan bersama, menerjemahkan aspirasi intelektual dan wacana publik ini ke dalam praktik organisasi merupakan tantangan, paling tidak karena ambiguitas dan ketidaksepakatan tentang bagaimana, oleh siapa, dan untuk siapa. Makalah ini berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia strategis dan manajemen sumber daya manusia berkelanjutan tidak saling eksklusif. Sebagian besar penelitian manajemen sumber daya manusia berkelanjutan mengacu pada metode dan teori penelitian yang serupa dari manajemen sumber daya manusia strategis, dan para sarjana telah berusaha untuk mengintegrasikan keduanya, beberapa secara tidak sadar atau implisit, untuk menyediakan kerangka kerja konseptual untuk menganalisis bagaimana manajemen sumber daya manusia yang strategis dan berorientasi pada keberlanjutan berkontribusi pada keberlanjutan dan daya saing mereka (lih., Lopez-Cabrales dan Valle-Cabrera 2020 ; Stahl et al. 2020 ). Pendekatan ini agak sempit dan tidak melayani tujuan manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan umum yang perlu mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan dan konteks lokal secara lebih penuh.

Pergeseran dari manajemen sumber daya manusia strategis menuju manajemen sumber daya manusia berkelanjutan lebih merupakan pergeseran nilai daripada pendekatan penelitian ilmiah. Dengan menyoroti karakteristik dan keterbatasan utama dalam penelitian yang ada di bidang manajemen sumber daya manusia berkelanjutan, saya berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama, sebagai bagian penelitian yang baru muncul dari manajemen sumber daya manusia berkelanjutan, dapat dibangun di atas kumpulan besar beasiswa dalam penelitian manajemen sumber daya manusia dan bidang terkait lainnya serta memajukan bidang tersebut. Untuk memfasilitasi hal ini, saya telah mengidentifikasi beberapa aspek untuk penelitian masa depan dalam hal sudut pandang intelektual, cakupan, kesadaran ideologis, teoretisasi, dan metode. Dapat dikatakan, argumen-argumen ini bukanlah hal baru, tetapi penting untuk dipertimbangkan dalam penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama, karena subbidang ini belum berkembang.

Dalam hal pendekatan dan metodologi penelitian, studi dan perdebatan yang ada telah disibukkan dengan konstruksi, ukuran, teori, dan konseptualisasi melalui lensa positivis. Pendekatan induktif mungkin cocok untuk memungkinkan suara politik, sejarah, dan lokal didengar dan kemudian berteori berdasarkan temuan. Ada dikotomi palsu antara penelitian berbasis teori (sebagai yang superior) versus penelitian berbasis fenomena (sebagai yang inferior dan ateoretis). Ketelitian intelektual/akademis dan nilai-nilai sosial serta relevansi dengan masyarakat/praktik tidak saling eksklusif. Kedua jenis beasiswa diperlukan dan dapat saling melengkapi, mendukung, dan memengaruhi serta bertemu. Mengejar keunggulan beasiswa tidak perlu mengorbankan penelitian berbasis fenomena yang membahas masalah-masalah sosial. Demikian pula, penelitian tentang masalah keberlanjutan perlu dilakukan dengan beasiswa yang kuat agar valid, andal, kredibel, dan dapat ditindaklanjuti untuk menciptakan dampak sosial. Beberapa kritik yang ditujukan pada penelitian manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan tidak hanya terjadi di bidang ini, dan bidang penelitian ini juga tidak boleh dibatasi oleh pendekatan yang didorong oleh teori. Sebaliknya, tantangan global memerlukan pemahaman, solusi, dan konseptualisasi lokal berdasarkan fenomena tersebut. Para peneliti yang mengejar penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama harus memiliki kepercayaan diri dan keterbukaan untuk merangkul berbagai pendekatan dan metode penelitian untuk memajukan pengetahuan kita sebaik-baiknya.

Dalam hal epistemologi dan landasan teori, penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama dapat memperoleh manfaat dari pemanfaatan hubungan industrial dan literatur manajemen sumber daya manusia komparatif internasional untuk memperluas lensa analitis dan tingkat fokusnya. Penelitian ini juga dapat memperoleh manfaat dari perspektif yang lebih luas, termasuk sosiologi, studi manajemen kritis, perspektif budaya, dan sejarah. Penelitian ini menyerukan keterlibatan kembali dengan pendekatan pluralistik yang menjadi ciri penelitian hubungan industrial dan literatur manajemen sumber daya manusia sebelumnya. Ekosistem penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama memperoleh nutrisi dari berbagai suara, perspektif disiplin ilmu, pendekatan konseptual, metode penelitian, dan pengetahuan tentang konteks lokal untuk menghasilkan wawasan teoritis dan implikasi praktis.

Dalam hal tema dan lensa, keberlanjutan sosial mungkin merupakan aspek keberlanjutan yang paling menantang dan, pada saat yang sama, paling relevan yang dapat disumbangkan oleh HRM. Sarjana HRM telah menyoroti bahwa logika ekonomi berlaku dengan mengorbankan kebutuhan manusia (Wright 2021 ) dan kesehatan planet (Stahl et al. 2020 ). HRM kebaikan umum dan, memang, penelitian HRM berkelanjutan terutama telah mengadopsi pendekatan lunak dengan berfokus pada bagaimana organisasi dapat menambah nilai dengan menyelaraskan praktik HRM mereka dengan kebutuhan karyawan alih-alih mengatasi masalah yang lebih sulit tentang apa yang mungkin dilakukan organisasi dan bagaimana hal ini dapat dikurangi; misalnya, kejahatan lintas batas (Enderwick 2019 ) dan pelanggaran hak asasi manusia (Wettstein et al. 2019 ), seperti perbudakan modern (Burmester et al. 2019 ) dan kekerasan berbasis pekerjaan (Pariona-Cabrera et al. 2020 ). Demikian pula, konflik kepentingan di antara para pemangku kepentingan secara lokal dan global, nilai-nilai dan ideologi sosial yang bersaing, serta persaingan untuk mendapatkan sumber daya masih kurang diperhatikan, dan sejarah masyarakat, industri, komunitas, dan kelompok sosial belum mendapat perhatian penelitian yang memadai.

Makalah perspektif ini memberikan kontribusi pada beasiswa HRM berkelanjutan dan, secara lebih umum, beasiswa HRM dengan menyajikan refleksi kritis tentang pengembangan bidang tersebut dan saran untuk memajukan bidang tersebut, sebagaimana dirangkum dalam Bagian 5 dan bagian ini. Secara khusus, saya berpendapat bahwa pengembangan beasiswa HRM untuk kebaikan bersama dapat memperoleh manfaat dari perspektif teoritis yang lebih luas, termasuk teori pemangku kepentingan, teori legitimasi, perspektif budaya, dan teori ekosistem SDM. Ini akan bergerak melampaui keasyikan saat ini dengan perspektif perilaku ekonomi dan organisasi dan menawarkan lebih banyak kekuatan penjelasan, mengingat penekanan HRM untuk kebaikan bersama pada pendekatan luar-dalam dan penyelarasan kepentingan pemangku kepentingan untuk mencapai kebaikan bersama. Memajukan penelitian HRM berkelanjutan berdasarkan refleksi kritis ini dan keterlibatan teoritis yang diperluas akan memiliki prospek untuk mengembangkan teori-teori baru dan memperluas yang sudah ada.

Refleksi dan saran dalam makalah perspektif ini juga akan memiliki implikasi praktis bagi organisasi. Perusahaan berada di bawah tekanan yang semakin besar untuk bertindak dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial dan menyelaraskan tujuan dan hasil bisnis mereka dengan agenda pembangunan berkelanjutan. Mereka perlu memuaskan berbagai pemangku kepentingan sekaligus tetap kompetitif. HRM kebaikan bersama dapat mendukung bisnis dalam mencapai tujuan finansial, sosial, dan ekologisnya. Perusahaan dapat meninjau strategi, kebijakan, dan praktik HRM mereka menuju pendekatan kebaikan bersama. Fungsi SDM organisasi harus mempertimbangkan cara menanamkan HRM kebaikan bersama sebagai bagian integral dari ekosistem HRM mereka daripada menjadikannya sebagai inisiatif terpisah untuk kepatuhan dan reputasi organisasi. Ini berarti akan ada banyak tantangan, dan profesional SDM dapat memainkan peran agensi yang aktif dengan terlibat dalam kegiatan advokasi dan relasional dengan pemangku kepentingan internal dan eksternal. Bagi perusahaan multinasional yang beroperasi di berbagai belahan dunia, ada tantangan tambahan bagi strategi, kebijakan, dan praktik HRM kebaikan bersama mereka untuk mempertimbangkan konteks dan kondisi lokal.

7 Kesimpulan
Makalah perspektif merupakan karya yang merangsang dan mengandung opini bagi para penulis untuk menyampaikan kritik dan membahas kontroversi bidang atau area topik tertentu yang mereka pilih untuk direnungkan. Makalah tersebut merupakan refleksi subjektif, yang mewakili perspektif pribadi penulis, tetapi pada saat yang sama berwawasan ke depan dan bahkan visioner. Dalam konteks ini, makalah perspektif ini merefleksikan pengembangan beasiswa manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan dan apa yang diperlukan untuk mempromosikan aliran terbarunya—penelitian dan praktik manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama. Manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama merupakan aspirasi dan kebutuhan, yang memerlukan upaya kolektif dan koordinasi dari komunitas penelitian manajemen sumber daya manusia untuk membangun kemampuan dan kapasitas. Pengembangan beasiswa manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama yang sedang berkembang dapat memperoleh manfaat dari pembukaan payung teoritis dan metodologis yang lebih luas, serta pemeriksaan yang lebih mendalam tentang peran agen dari berbagai pemangku kepentingan dalam membentuk agenda keberlanjutan dan dalam mengonfigurasi dan menerapkan praktik manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama. Penelitian manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama memerlukan kombinasi kekuatan intelektual, empati, kemanusiaan, dan inklusivitas jika ingin berkontribusi pada kebaikan bersama dalam tatanan global.